José Maria Pimentel
Olá, sejam muito bem-vindos ao 45 Graus. O meu nome é José Maria Pimentela. Para começar, como sempre, vamos agradecer aos novos mecenas do 45 Graus e são vários. É o Pedro Rodrigues, a Vera Francisco, Zélia Moreira, a Andréia Barbosa, a Joana Pagaimo, à Filipe Portela e à Rita Varandas. Muito obrigado a todos. Na última semana estreei o módulo 3 dos Workshops de Treinamento Crítico, o módulo sobre decidir melhor. Foi uma sessão online e duas sessões em Lisboa. E tem sido muito giro, aliás, tem sido muito giro fazer estes workshops desde o início, desde os outros dois módulos, e este tem continuado a ser, porque é privilégio grande poder discutir estes temas com pessoas que estão interessadas, que pensam bem e têm tanta vontade de fazer que estão dispostas, em muitos casos, a dedicar-se sábado de manhã ou sábado à tarde para o fazer. Este sábado vai ser já no Porto, ainda há vagas, se tiverem interesse, e portanto caso queiram ir vejam no site em josemariapimentel.pt ou aqui na descrição do episódio como se inscreverem. Nos últimos tempos o termo coaching, a palavra coach, parece que se tornaram de repente conhecidas por todos nós, mas por maus motivos, basicamente associados a uma espécie de charlatanismo. E parece, muito graças às redes sociais que nos dão acesso a todo o tipo de pessoas e graças a humoristas como a Joana Marques, parece que de repente, Todos os dias surge novo coach, a vender coach astrológico ou alguma coisa do género, e a prometer-nos todo o tipo de benefícios para a nossa vida, a prometer-nos que vão mudar a nossa vida por completo, do dia para a noite, apenas se acreditarmos neste, ou nesta, coach. Tenho-me rido muito com alguns destes novos coaches, alguns que têm discurso que parece quase sair daqueles antigos skets dos Gato Fedorento, mas a verdade é que existem também, e já há muito tempo, coaches que fazem o seu trabalho a sério e com ética e que atuam sobretudo na área das empresas com resultados comprovados. Aliás, é sobretudo desta boa fama dos outros coaches que estes novos coaches ou estes coaches diferentes tentam tirar o partido e daí a razão deles usarem basicamente este termo. O coaching, segundo, e agora vou ler a definição, este coaching que falamos, que é o coaching profissional, é alguém que atua sobretudo em empresas, com pessoas em funções de liderança, portanto, normalmente de gestão intermédia para cima, para tentar maximizar o potencial dos indivíduos, o que pode incluir desde melhorar determinados aspectos do seu desempenho individual, melhorar o trabalho em equipa e até, em alguns casos, melhorar o bem-estar individual. A principal vantagem do coaching, faça outras abordagens, está no método, no tempo e na possibilidade de acompanhar a pessoa a nível individual. E com isso é muito mais fácil ou é muito mais execuível conseguir que a pessoa altere os comportamentos ao longo do tempo. E na verdade, embora a investigação científica sobre esta área ainda seja relativamente recente, há relativo consenso de que o coaching de facto tem impacto na performance das organizações e na performance e na satisfação individual das pessoas. Por isso, para explicar como funciona o coaching e para defender o bom nome do coaching, decidi que estava na altura de convidar para o Corinthians em Mouraus uma pessoa que eu conheço já há bastante tempo, que é uma coach profissional com muita experiência e que é alguém muito respeitada nesta área, a Teresa Oliveira. A Teresa é coach profissional há quase 20 anos, credenciada pela ICF, pela International Coaching Federation, e é fundadora da Outsight, uma empresa que trabalha nesta área e docente da formação de executivos na católica Lisbon School of Business and Economics. Nesta conversa com a Tereza, tentei compreender melhor o que é este coaching profissional, os princípios éticos que o diferenciam de outros tipos de coaching ou de outras pessoas que se chamam coaches e, sobretudo, a maneira como funciona na prática, como é a relação com os clientes, como funciona ao longo do tempo e qual é o impacto que tem na prática, seja nas organizações, seja no trabalho e nas pessoas específicas que os coaches ajudam. A Tereza partilhou uma série de experiências concretas dela na área do coaching, que foi muito interessante ouvir e de caminho acabámos, como de costume, por falar de outros temas mais ou menos relacionados com este, como teorias da personalidade, burnouts, relação entre coaching e psicoterapia e muito mais, só para dar alguns exemplos. Aviso rápido à navegação, neste episódio usam-se muitos anglicismos, eu optei para não estar sempre a interromper a Tereza para dar a tradução de português de cada deles, acho que a maior parte deles já são do domínio público e no caso em que não é, também acho que se entende pelo contexto. De qualquer forma, fica o aviso. E agora deixo-vos então com coaching. Entretanto, não se esqueçam de seguir o 45 Graus nas aplicações de podcasts que usam. Podem, já sabem, a partir de agora, ver também os vídeos no YouTube e acompanhem o 45 Graus nas redes sociais, na página do Instagram, por exemplo, ou no meu nome individual, se tiverem interesse, no Twitter ou no LinkedIn. E agora deixo-vos com a Teresa Oliveira. Teresa, muito bem-vinda ao 45 Graus.

Teresa Oliveira
Boa tarde, obrigada pelo convite.

José Maria Pimentel
Eu acho que temos de começar por isto, que é perguntar-te de 0 a 10, quanto é que te irrita a má fama recente que o termo coaching tem ganho?

Teresa Oliveira
Diria 7. 7? 7,6.

José Maria Pimentel
Achei que fosse 8,9, não é? E achas que tem a ver com o quê? Porque a minha impressão é que tem a ver com o polissemia da palavra. Ou seja, o coaching dá para muitas coisas, não é dar para o que tu fazes, mas dá para coisas que não têm nada a ver.

Teresa Oliveira
Sim. Eu por acaso não dou uma classificação tão alta porque eu acho que há uma oportunidade em nós esclarecermos o que é que é o coaching profissional, relativamente a outras coisas que estão a ser apelidadas de coaching e que não são da maneira como eu entendo. Daquilo que eu observei ao longo destes anos de experiência profissional foi que há uma série de anos atrás as pessoas de linha mais esotérica, vou-lhe chamar assim, começaram a usar a expressão coaching para dar credibilidade àquilo que faziam.

José Maria Pimentel
Tu contas, aliás, uma história gira, que foi a primeira vez que estiveste em contato com isso, não é? Que era quando estavas, aliás, num sítio qualquer, dar precisamente... Na Madeira. Na Madeira dar uma formação, ou uma coisa de qualquer, e de repente estavas a fazer uma massagem e a pessoa fala de uma sessão de coaching, mas não tinha nada a ver com o que tu fazias, não

Teresa Oliveira
é? Sim, exatamente. Eu estava a fazer programa de formação para lideranças, é na área de coaching. Atualmente muitas empresas estão preocupadas em dotar as suas lideranças de competências de coaching para lidar com determinado tipo de desafios das equipas e dos pares. E ela perguntou porque é que eu estava lá e eu expliquei que estava a fazer esse programa para lideranças E ela começou a falar-me de leituras de aura e outras coisas assim. Não tinha nada a ver. Como havendo uma liga, sabe? Entre aquilo que eu fazia e aquilo que ela fazia.

José Maria Pimentel
A minha suspeita até, a pensar por parar este episódio, é que esta conversa tem a ver com duas coisas. Tem a ver, por lado, com o facto de coaching poder-se aplicar a uma série de coisas diferentes, pode-se aplicar a futebol, como nós estamos a falar em off, em Inglaterra os treinadores de futebol normalmente são chamados de coaches, há uma diferença ligeira de funções, mas na prática aquilo é grandemente sinónimo, e depois podes ter o que chama life coaches, que são pessoas que dão orientação mais devido à pessoa, e depois podes ter coaching profissional, barra executiva, que é o que tu fazes. E depois há outra razão, que é o facto de uma pessoa pode se chamar coach tendo uma certificação, e portanto tendo estudado para isso e tendo uma espécie de código ideontológico, ou eu posso amanhã simplesmente querer chamar-me coach e ninguém me impede de fazer isso, ao contrário de outras profissões.

Teresa Oliveira
Sim, a propósito disso, A história mais incrível que eu ouvi foi uma manicure que se intitulava coach e que dizia que fazia coaching enquanto arranjava as unhas aos clientes. Portanto, é, aos meus olhos, a situação mais extrema. De facto, há coaches que são credenciados pelas instituições que são reconhecidas, como a International Coaching Federation ou a IMCC, que também fazem life coach. Aquilo que distingue coach profissional, e que nós dizemos ético, no caso da ICF, é o facto desta pessoa se voluntariamente aderir a código de ética e, para além disso, ter informação específica num conjunto de competências que são consideradas essenciais para a relação, a parceria que nós estabelecemos com os nossos clientes no sentido de maximizar o seu potencial.

José Maria Pimentel
E essa formação é o quê?

Teresa Oliveira
Tem durações variadas, tipicamente aquilo que nós fazemos são formações longas, têm estruturas muito diversas. Tipicamente nós adquiremos uma série de ferramentas, digamos assim, de tools, para nos ajudar a questionar, por exemplo, para desafiar os nossos clientes, para expandir a sua self-awareness. Muitíssimo importante o tipo de contrato que nós estabelecemos, não só no início do processo, mas também no curso das sessões.

José Maria Pimentel
Não passa por meter que vão entregar nada, né?

Teresa Oliveira
Sim, exatamente. É uma das surpresas. Há algum tempo atrás eu tinha enviado contrato de coaching à minha cliente e lá no contrato define que nós não somos responsáveis pelos resultados e, portanto, o nosso papel é aumentar a consciência do cliente relativamente à aquilo que é o impacto do seu comportamento nos outros e a sua responsabilidade em fazer a mudança. E ela estava muito desconfortável, como é que eu não iria assegurar que ela ia mudar os seus comportamentos? Porque, tipicamente, na lógica de consultoria as pessoas comprometem-se a que vai haver determinado tipo de resultados e no coaching não.

José Maria Pimentel
E porquê?

Teresa Oliveira
Nós precisamos de partir daquilo que é a vontade do nosso cliente e do desejo genuíno de mudar E o nosso desenvolvimento enquanto pessoas pressupõe nós sermos capazes de questionar as nossas crenças, de revisitar aquilo que são os nossos hábitos, de estar nas condições ideais para mudar. Há contextos e pessoas que permitem expandir o melhor de nós, e há contextos e pessoas e situações que às vezes não permitem isso. Tanto é da responsabilidade do nosso cliente decidir o que é que lhe serve e qual é que é a mudança que ele quer realizar.

José Maria Pimentel
É engraçado porque no fundo há muitos fatores que vocês não controlam, a começar pelo cliente, a começar pelo interlocutor, pela pessoa é assim, não é?

Teresa Oliveira
É, exatamente. Nomeadamente a vontade de mudar. Nomeadamente a vontade, sim. A dimensão chave é até que ponto é que a pessoa quer mesmo mudar, ou, por exemplo, já aconteceu, já me aconteceu, uma vez num processo de coaching, middle manager que iria ser promovido para diretor, mas havia algum feedback sobre os comportamentos bocadinho abrasivos que ele estabelecia com as pessoas, com os pares e com a hierarquia e ela envolveu-se no processo de coaching e eu houve uma altura, em breve, na terceira sessão, que senti que ele não estava de facto committed com o processo e eu devolvi-lhe isso e questionei o sentido de nós continuarmos a fazer o nosso trabalho. E a partir daí foi de facto uma mudança extraordinária no comportamento dele e adorei trabalhar com ele.

José Maria Pimentel
A partir daí correu bem? A partir daí correu bem. Como é que na tua carreira vieste parar ao coaching?

Teresa Oliveira
Eu comecei a minha profissão no desenvolvimento de pessoas na área da aprendizagem dos adultos há cerca de 35 anos e aquilo que era muito evidente na altura, já se sabe das teorias da aprendizagem, da psicologia da aprendizagem, já sabia há muitos anos, que consoante o tipo de capacidades, abilities, que nós queremos expandir, assim são necessários diferentes tipos de experiências e diferentes tipos de métodos, digamos assim. E uma coisa que esteve sempre presente é a diferença entre nós sabermos e sermos, por exemplo, que eu possa enunciar o que é que é o conceito de segurança psicológica, até ter consciência de que eu posso promover com os meus comportamentos ou até estar a ser obstáculo à segurança psicológica da minha equipa, pela maneira como comporta, há uma grande diferença.

José Maria Pimentel
Entre saber na teoria

Teresa Oliveira
e... Sim, exatamente.

José Maria Pimentel
E perceber a prática. Sim, sim.

Teresa Oliveira
E na área comportamental é onde isso é mais evidente. Sempre estudei e fui confrontada com esta diferença entre saber e ser. E quando comecei a ler sobre coaching há cerca de 20 anos atrás, nas coisas que eu comprava, nos livros que eu comprava, tipicamente vindos dos Estados Unidos, quando li sobre coaching pela primeira vez eu pensei que era fantástico porque permitia fazer esta ligação entre o que é saber, liderança, essencialmente, e depois o que é conseguir liderar as pessoas de forma a que incrementa os resultados e permita que as pessoas consigam ser mais felizes e mais produtivas e efetivas.

José Maria Pimentel
Uma formação, por exemplo, só consegue, ou pode só conseguir, cumprir o primeiro passo, ou seja, podes transmitir o conhecimento, as pessoas ficam a saber em teoria o que é, mas isso não garante que as pessoas depois vão ser capazes de implementar porque elas não estão a passar por aquela experiência.

Teresa Oliveira
Sim, e porque do ponto de vista da mudança de comportamentos às vezes nós estamos verdadeiramente convencidos que estamos a ter determinado tipo de ação, que estamos a agir de uma determinada maneira e aquilo que os observadores externos veem é algo bastante diferente. Sim. Por exemplo, ao longo da minha vida, eu cruzei-me com muitas pessoas que diziam que tinham uma liderança inclusiva e quando nós descascávamos bocadinho, que não usavam o poder que tinham, o poder formal, e quando nós descascávamos bocadinho o que é que era isso então, ter esta liderança inclusiva, a percepção que eu tinha e que outras pessoas tinham é que não era isso que acontecia. E portanto há uma diferença entre aquilo que é a nossa intenção e aquilo que é a nossa ação. E eu não duvido que estamos bem intencionados sempre a fazer o nosso melhor. Mas a capacidade de entender que aquilo que nós queremos fazer é diferente do que fazemos, em geral, é bastante doloroso.

José Maria Pimentel
Mas isso é interessante, ou seja, tu estás a dizer que a maior parte das pessoas em posições de liderança têm boas intenções e está convencido que está a fazer o melhor, digamos assim. Eu acho que não será toda a gente assim, não é? Haverá acaso de facto pessoas que estão a agir mal deliberadamente, não é? Mas a maior parte das pessoas acham que são pessoas muito inclusivas e que ouvem toda a gente e etc. E depois na prática elas estão no fundo a viver sob uma ilusão. E depois quando se fala com as pessoas que fazem parte da equipa, por exemplo, elas na verdade revelam que elas não são nada como o que achavam.

Teresa Oliveira
Eu diria que não é só na ideia das posições de liderança. Eu diria que a maior parte dos seres

José Maria Pimentel
humanos está

Teresa Oliveira
a tentar fazer o seu melhor, ainda que às vezes aquilo que uma pessoa considera que é o melhor não é necessariamente ser inclusivo. Por exemplo, eu já me cruzei com pessoas que acreditam que verdadeiramente uma boa liderança é aquela de liderança do comando e controle. Porque foi isto que aprenderam quando começaram a trabalhar e porque muitas organizações têm esse tipo de cultura e elas acreditam que aquilo é que permite bons resultados. E há investigação que mostra que até permite bons resultados. Uma liderança mais autoritária e mais pressionadora permite melhores resultados no curto prazo, mas rapidamente, como as pessoas não conseguem lidar com o stress que é gerado por uma liderança autoritária e que tem esse tipo de abordagem, a performance rapidamente cai. Muitas vezes nós temos os fenómenos de abandono, exatamente porque as pessoas não conseguem lidar com isso, ou fenómenos de burnout, por exemplo.

José Maria Pimentel
E depois também é menos adaptável, porque pode funcionar bem num determinado contexto, mas depois se o contexto exterior mudar, como é muito vertical, é muito focada numa só pessoa, baseada numa só pessoa, depois não se adapta.

Teresa Oliveira
É, sem dúvida alguma, porque muitas vezes o que nós fazemos é acreditar que aquilo que nos serve é o que serve aos outros e aquilo que nós vimos fazer noutros contextos é aquilo que é o mais adequado. E, da minha experiência, também há grande desafio do ponto de vista das lideranças que é... Vamos imaginar que eu tenho uma liderança tipo comando e controle e bastante pressionadora. Para eu mudar este meu estilo de liderança, eu tenho de ir para uma zona que é desconhecida para mim e muitas vezes eu não sei. Eu não sei o que é uma liderança inclusiva, eu tenho medo de perder o controle, eu tenho medo de ter conflitos, Eu tenho medo de ter conversas difíceis cujos resultado eu não sei qual vai ser. Portanto, é muito mais fácil de eu continuar a acreditar que a liderança, comando e controle que eu aprendi no início da minha carreira é aquela que permite melhores resultados. E há contexto em que permite melhores resultados. Portanto, eu não sou fundamentalista e não há nada na investigação que diga que há único estilo de liderança.

José Maria Pimentel
Mas essa questão da adaptação é interessante, porque se a ver com o nosso viagem da aversão há incerteza, quando nós desconhecemos, tendemos a sobrevalorizar o potencial negativo do que possa vir a acontecer com essa mudança, porque nós não conhecemos. E muitas vezes é ao contrário, muitas vezes depois somos surpreendidos pela maneira como as coisas correm, mas a pessoa quando não sabe o que vai acontecer tem mais medo do que pode perder do que a tração pelo que pode ganhar.

Teresa Oliveira
Sim, e muitas vezes as mudanças que se tentam implementar correm mal, exatamente porque não se salvaguarda, que não é óbvio para a pessoa que aquela mudança vai ter vantagens e como é que ela pode navegar aquela mudança. Ela pode

José Maria Pimentel
sabotá-la, de certa forma.

Teresa Oliveira
Há pessoas que fazem isso, Ou porque podem perder o poder, ou porque têm medo de não serem capazes de realizar essa mudança, porque há impacto a nível das relações de poder e das relações sociais que existem na organização.

José Maria Pimentel
Então, vamos falar do teu trabalho especificamente. Sim. Há uma coisa que eu nunca percebi. Quando coach é chamado, e no teu caso em particular, tu és chamada pela empresa ou pela pessoa?

Teresa Oliveira
Acontecem as duas coisas. Imagina. Há empresas que recorrem frequentemente a serviços de coaching profissional.

José Maria Pimentel
Para resolver uma determinada situação de uma pessoa que está a gerar conflitos ou de uma equipa que não está a funcionar bem, por exemplo?

Teresa Oliveira
Por exemplo, ainda recentemente, nós fomos contactadas por uma organização que está a fazer uma grande reestruturação. É projeto muito interessante, acho eu, era uma organização que tinha uma cultura muito focada em resultados e, portanto, umas lideranças muito focadas em resultados. A organização percebeu que aquele tipo de liderança que tinha sido muito frutuosa até o momento, até há poucos anos atrás, não iria assegurar o sucesso futuro e então fizeram assessment a todas as primeiras linhas e na sequência desse assessment de potencial verificaram e de qualidade de resultados de liderança que havia pessoas que podiam recorrer ao coaching com vantagem, por razões completamente diferentes. Por exemplo, nesse assessment houve pessoas que precisam de mudar de estilo de liderança, eu acho isto fascinante, De estilo de liderança mais coletivista para estilo de liderança mais diretivo, porque as pessoas da equipa se estão a ressentir, não estavam habituadas a isto, portanto, estiveram muito tempo habituadas a uma liderança de comando e controle. Portanto, a pessoa precisa adaptar o seu estilo de liderança. Pessoas que são bastante dirigistas e que, portanto, pressionam a equipa para além daquilo que as pessoas consideram razoável e impactam os resultados da equipa. Portanto, há várias razões. Ou

José Maria Pimentel
seja, umas estavam no extremo, outras estavam no outro, certo? Sim. E há outros casos em que tu és chamada pela própria pessoa.

Teresa Oliveira
Sim, tenho algumas pessoas com as quais eu me cruzei em vários contextos, ou pessoas referenciadas pelos meus clientes que me contactam e tipicamente o que nós fazemos nesses contextos é uma sessão exploratória, no fundo, ou uma sessão em que o nosso objetivo é estabelecer acordo para a pessoa entender o que é que é isto da relação de coaching, porque muitas vezes as pessoas leem o que é que é o coaching, eu avio informação prévia sobre o que é que é o coaching, a informação na ICF, por exemplo, e mesmo assim é difícil. Então eu gosto de fazer esta primeira sessão para aferir qual é que é a motivação da pessoa para mudar, como é que ela olha para o processo, e também para experienciar pouco o que é que é isto de diálogo de coaching. E que é diálogo em que, essencialmente, eu faço perguntas e escuto versos para dizer à pessoa como é que ela vai fazer.

José Maria Pimentel
Sim, agora quando virem este episódio já não vai ser necessário.

Teresa Oliveira
Esperemos que não.

José Maria Pimentel
Já tem aqui o briefing inicial. Isso é interessante, ou seja, tu acabas por, num cenário e no outro, ter desafios pouco diferentes. Porque no primeiro, acabas por ser mais convocada para resolver problema organizacional, porque o teu cliente, no fundo, é o CEO, a administração, não é? E no segundo caso, o teu cliente é aquela pessoa individual que quer, em alguns casos até poderá ter objetivos que têm a ver tanto com a vida profissional como com a pessoal, com o pessoal de bem-estar e diminuição do stress, mas outros, mesmo outros que sejam mais ligados ao trabalho, tem mais a ver com a perspectiva daquela pessoa especificamente, não é? Melhorar a performance num determinado aspecto.

Teresa Oliveira
Eu sei que isto é bocadinho estranho, mas independentemente de quem está a financiar o processo de coaching, o meu cliente é sempre aquilo que nós chamamos de coachee. E, portanto, aquilo que nós definimos é, a empresa é sponsor. Ok. Portanto, a nossa...

José Maria Pimentel
Isso faz parte do código de ontológico também.

Teresa Oliveira
E faz parte do contrato que nós realizamos. Nós definimos claramente quais são os papéis da parte, o meu papel enquanto coach, o papel do cliente barra coach e o papel da organização que é sponsor, nomeadamente em termos de criar as condições para a pessoa usufruir do processo, os temas da confidencialidade e portanto nada daquilo que se passa numa conversa de coaching pode ser transmitido a alguém, exceto situações extremas em que nós sintamos que pode estar em causa do bem-estar, ou da saúde de terceiros, ou dos interesses da organização. Portanto, só quando são temas que põem em causa a integridade dos outros, a integridade da organização, é que nós podemos pôr em causa a confidencialidade. Isso é

José Maria Pimentel
interessante, ou seja, mesmo quando tu és contratada pela empresa, há dever de confidencialidade em relação ao que o coach diz.

Teresa Oliveira
Sempre. Quase como se fosse

José Maria Pimentel
terapeuta, não é? Ou como se fosse padre, não é? Sim, pronto.

Teresa Oliveira
Eu estou a reagir bocadinho em relação a essas comparações.

José Maria Pimentel
Para te provocar, se você quiser.

Teresa Oliveira
Sim, já percebi.

José Maria Pimentel
Sim, mas essa parte é... Mas no fundo

Teresa Oliveira
é o pressuposto da confidencialidade. Condição essencial para a relação a se juntar. Aliás, recentemente eu fui contactada por uma pessoa que comentava que queria desenvolver algumas competências de liderança. A empresa ia recorrer a coach, mas a pessoa não estava completamente confortável com isso e preferia coach contratado por ela própria. Portanto, esteve a explorar esta possibilidade de fazer coaching adicional, porque aquilo que a pessoa antecipava era que, como o processo estava a ser financiado pela empresa, antecipava que poderia não estar confortável.

José Maria Pimentel
Mas à partida não tem razões para isso.

Teresa Oliveira
À partida não tem razões para isso se a empresa for recorrer a cautos profissionais e com provas dadas.

José Maria Pimentel
Boa. Então e que tipo de objetivos é que tu trabalhas? Pode ser, se a pessoa tiver uma posição de gestão, não é de liderança, o tipo de... A maneira como desempenha essa liderança.

Teresa Oliveira
Há muitos... Eu trabalho essencialmente os temas da liderança. E também trabalho com equipas, gosto muito de trabalhar com equipas. Do ponto de vista do trabalho individual, há temas de liderança da equipa, por exemplo, alguma dificuldade de relação com os pares. Já trabalhei temas de lideranças que foram promovidas e têm dificuldade em abrir mão daquilo que eram as suas funções anteriores, por exemplo. E lideranças que foram promovidas de middle managers para primeiras linhas e que continuam a fazer o trabalho como se estivessem na posição de middle manager.

José Maria Pimentel
Não se adaptaram a essas novas.

Teresa Oliveira
Isso é bastante desafiante. Depois, há empresas, já tive situações de empresas que promoveram alguém e o objetivo é terem coach que ajude a pessoa a refletir sobre os desafios da nova função. Portanto, não há ali nada que justifique.

José Maria Pimentel
Não há problema, digamos assim.

Teresa Oliveira
Não há problema, digamos assim, mas o objetivo da empresa é ajudar a pessoa a ganhar perspectiva sobre a sua nova função e os desafios dela.

José Maria Pimentel
Sim, ou seja, no fundo tem a ver com a função, tem a ver com a comunicação.

Teresa Oliveira
Sim, já tive uma cliente extraordinária, uma diretora, que o objetivo dela era uma mulher muito apostada no desenvolvimento pessoal, conheceu-me num workshop e depois convidou-me para ser coach dela. E o objetivo era apenas expandir todo o potencial dela enquanto líder. Enquanto era uma opção dela, a empresa...

José Maria Pimentel
Isso pode abarcar muita coisa, não é? Isso pode abarcar competências concretas, não é? Sim. Sei lá, comunicação, pensamento estratégico, pensamento crítico, sei lá, foda-se. Também, também. E aí já estamos muito próximos da formação, não é? Aí onde é que acaba o coach e acaba o formador, não é?

Teresa Oliveira
Então, eu primeiro faço uma referência a uma coisa que é muitíssimo importante para nós e que eu gosto muito de usar nos nossos processos. E depois falo da questão da formação. Tipicamente nós começamos os processos de coaching com a recolha de feedback. Que é uma recolha de feedback anónima e confidencial. Portanto, nós fazemos... É muito variável o processo. Mas o mais comum é fazer entrevistas telefónicas ou por Teams a pessoas selecionadas pelo nosso cliente, sejam pares, sejam reportes diretos. E nós elaboramos relatório com os padrões daquilo que ouvimos sobre o valor que a pessoa mais acrescenta ao trabalho conjunto e o que é que estas pessoas que estão a ser ouvidas consideram que são boas oportunidades de mudança. E relativamente às lideranças ou a mentores, o que nós fazemos tipicamente é uma reunião tripartida ou também podemos recolher feedback através de uma entrevista, em que nós estamos com o nosso cliente e com a hierarquia, ou com algum mentor, e é em que esta pessoa explicita, uma vez mais, onde é que acha que o nosso cliente acrescenta mais valor e eu gostaria que fizesse diferente. Mais, menos ou diferente. E portanto isto ajuda muito a balizar o processo de desenvolvimento da pessoa porque ela está focada em mudanças concretas e em impactos específicos nas pessoas com as quais se relacionam. Relativamente à questão da formação. A formação, claro, Também tem objetivo de desenvolvimento e de crescimento, mas a formação é processo mais sistemático em que nós partilhamos princípios ou conceitos e, por exemplo, se eu estou a fazer formação para várias pessoas, é da mesma forma para todos, tipicamente. Exato. E eu gosto de fazer workshops experienciais, e eu ando hands on, porque aprendi há mais de 30 anos que é isso que gera crescimento, mas no fundo não é à medida, não é profundo, e o tipo de reflexão não é o mesmo.

José Maria Pimentel
Eu imagino que parte do trabalho do Código possa ser, a certo ponto, aconselhar a pessoa a fazer uma formação numa teoria de área,

Teresa Oliveira
não é? Eu aconselhar a fazer a formação que aconselhei, já aconselhei muitas vezes, terapia. A nível da formação, às vezes o que eu faço é partilhar artigos ou livros, explicado à pessoa porque é que eu acho que é útil. Formação, ao longo destes anos todos, eu não tenho memória de que tenha sugerido.

José Maria Pimentel
Eu digo isso nesse sentido. Por exemplo, essa cliente que tu falavas, que dizia que queria desenvolver-se em toda a linha, digamos assim, não é? Ou seja, desenvolver o potencial dela no fundo, em toda a linha. Parte disso poderia convidar a fazer formação em várias áreas, não é?

Teresa Oliveira
Ah, sim, sim. Eu cruzei-me com ela num programa de formação de liderança de equipas. Não teria sido clara. Mas vem com ela nesse contexto e ela era uma mulher muito apostada, e é, muito apostada no seu desenvolvimento e portanto.

José Maria Pimentel
Eu devia fazê-lo dessa forma. Eu acho que a maneira mais fácil de perceber o teu trabalho e o trabalho de co-autor é perceber como é que a coisa funciona na prática. Vamos imaginar que estamos ali, vamos imaginar que eu sou o teu cliente, por exemplo, que lhe é a maneira mais fácil.

Teresa Oliveira
Sim, está muito bem.

José Maria Pimentel
Como é que a coisa funciona? Tu já sugeriste há bocadinho que é mais com perguntas do que com respostas. Ou seja, há aquela fase inicial de no fundo fazer uma pesquisa em relação àquela pessoa e à visão que os outros têm dela e dos pontos que têm a melhorar, sobretudo naquele contexto, no fundo tem a ver com o encaixe da pessoa naquela organização, que até podem não ser pontos gerais, se calhar em outro sítio havia coisas que funcionavam bem, mas ali de certa forma precisam ser trabalhadas. Esse é o passo inicial e depois a própria dinâmica da sessão, pelo que eu entendo, é mais tentar levar a pessoa ela própria a chegar às conclusões, mais do que propriamente aconselhar diretamente.

Teresa Oliveira
Sim. Então, se calhar eu posso dividir a nossa conversa em duas dimensões. Que é, imagina que eu sou contactada pela organização, porque consideram que há grupo ou há uma pessoa que gostariam de envolverem num programa de coaching. Uma das coisas que eu quero salvaguardar sempre é o que é que a pessoa sabe, de onde é que veio este pedido, para assegurar que a minha cliente vai ser completamente responsável pelo programa e que há transparência em relação aos objetivos da empresa. Pois, tipicamente, o que eu faço com o cliente é a tal reunião, a sessão exploratória, em que o objetivo é conhecermos e entender como é que a pessoa está a olhar para o processo e ela poder experimentar o que é que é isto do programa de coaching e envio-lhe previamente o contrato de coaching com os nossos papéis, com o código de ética, links para ir ao código de ética, para ir explorar o código de ética, vídeos para perceber o que é que é processo de coaching e peço à pessoa para refletir depois dessa sessão exploratória, refletir se quer continuar o trabalho comigo ou não. Depois disso, nós temos processo que decorre tipicamente 3 em 4 semanas, nós temos uma sessão de uma hora, uma hora e meia, estou a falar das coisas mais típicas, ok? E estes processos, tipicamente, têm número de horas que são contratadas, ou número de sessões, para determinado período de tempo. E no início de cada sessão, independentemente de eu ter aferido com a pessoa quais são os objetivos de desenvolvimento que ela quer tratar na sessão exploratória, depois no contrato que eu lhe enviei. Relativamente ao contrato, eu acho que vale a pena explicitar dois momentos. Antes da sessão exploratória, eu envio contrato tipo para a pessoa entender quais são os nossos papéis, qual é que é o papel de sponsor, se existir, o que é que é o processo de coaching, links para entender melhor qual é que é este tipo de parceria e depois faça a sessão exploratória em que eu valido com a pessoa quais são os objetivos de desenvolvimento que ela quer alcançar e peço-lhe para ela refletir se quer avançar com o processo de coaching ou não, se faz sentido, se há fita entre nós e se ela tem conforto com aquele tipo de diálogo. E depois envio-lhe contrato específico para ela, em que tal os objetivos que ela elencou e então iniciamos o processo e tipicamente o que nós temos... Só uma pergunta, desculpa. Diz, diz, diz.

José Maria Pimentel
Os objetivos que a pessoa traça têm a ver com o cruzamento entre esse feedback que foi obtido dos outros e o que a pessoa acha, se ela se identifica ou não com esse feedback e se calhar ou outro objetivo que tivesse a ela própria a definir mas que eventualmente não tivesse lá, não é? No fundo há conjugação pelo que eu percebi entre

Teresa Oliveira
os dois. Sim, na minha experiência muitas vezes Há outros aspectos que a pessoa quer trabalhar.

José Maria Pimentel
Mas a pessoa tem de se reconhecer nesse feedback, não é? Sim. O feedback que os outros deram.

Teresa Oliveira
Sim. Porque às vezes aquilo que as outras pessoas vêem é como se fosse a ponta do iceberg. E a pessoa associa isto a determinados comportamentos ou imagina coisas como eu quero aumentar a minha autoconfiança. Quero me sentir mais segura num determinado contexto. Muitas vezes isto não surge no feedback que as outras pessoas estão a dar.

José Maria Pimentel
Sim, porque a pessoa acha que nós temos defesas, não é? Então a pessoa pode não se sentir muito segura, mas para os outros... E também deve acontecer o contrário, deve haver feedback que surpreenda a pessoa e deve haver casos em que o feedback identifica algo que está lá, mas... Mas não da maneira correta porque é visto de fora, não é? Ou seja, identifica comportamento qualquer e a pessoa diz ''ah, mas eu comporto-me assim por causa desta situação, mas quem está a ver de fora não percebe que é por isso. Ou seja, deve haver, eu imagino que é essa fase. Desculpa, depois já vamos ver se é que eu ia falar da fase seguinte. Mas essa fase que tu passaste rapidamente da definição de objetivos não deve ser fácil, porque a pessoa tem que fazer trabalho de, no fundo, interpretar o que os outros disseram e perceber se concorda com o que foi dito e concordando como é que vai converter isso em objetivos, não é? Como é que vai modificar?

Teresa Oliveira
Quando eu faço a recolha do feedback, eu estou sempre à procura de situações concretas, estou sempre à procura de padrões. Portanto, aquilo que me interessa são os padrões que são identificados por vários interlocutores.

José Maria Pimentel
Dá-me exemplo de padrão desses.

Teresa Oliveira
Por exemplo, pode ser o padrão do tempo que a pessoa demora a tomar uma decisão. Vamos imaginar que uma só pessoa diz este meu pai demora muito tempo a tomar uma decisão. Eu peço-lhe exemplo e é a única pessoa que refere isso. O tema pode não ter a ver com o padrão do nosso cliente, reconhecido por várias pessoas, pode ter a ver com a pessoa que está a dar feedback, que é uma... Gosta de tomar decisões imediatamente, é super rápida a tomar decisão, e quando se compara com o nosso cliente, acha que o nosso cliente é muito lento a tomar decisões. Portanto, aquilo que eu vou atrás são de padrões. E a pessoa escolhe como é que ela trabalha aqueles padrões e se lhe fazem sentido ou não. Nós temos uma capacidade limitada de mudança e, portanto, o cliente tipicamente escolhe para onde é que quer começar, o que é que é prioritário fazer em primeiro lugar.

José Maria Pimentel
Mas na tua experiência as pessoas aceitam? Ou seja, não tendem a contestar o feedback dos outros, não é?

Teresa Oliveira
Eu encontro-se tudo. Eu encontro-se tudo. Depende muito da minha experiência, depende muito do contexto em que o processo de coaching, o programa de coaching começa e se é coaching que está ancorado em alguma dificuldade da pessoa. Estou a pensar programa que eu fiz em que o feedback é que desta pessoa que era hiper orientada a resultados e envolvia as pessoas pouco e fazia micro-gestão etc etc E era uma pessoa com uma capacidade de trabalho extraordinária, com desejo de entregar extraordinário e a pessoa ficou muito fragilizada. Foi feedback recolhido pela empresa e ela recebeu esse relatório e ficou muito fragilizada. A identidade profissional dela era muito importante. E tinha-se passado com ela aquilo que tu estavas a referir, que era, ela vinha de uma empresa com uma cultura muito de chasing e orientação a resultados e de muita competição etc. E vai para uma empresa com uma cultura diferente. Portanto, aquilo que funcionava para ela no passado, de repente já não funciona nesta empresa. E ela estava muito perplexa, estava confusa, e estava a ser muito lourosa para ela, porque ela tinha sido sempre uma excelente profissional e de repente recebe relatório da empresa a dizer que ela não é.

José Maria Pimentel
E a identidade dela, que estávamos a dizer, estava muito presa a isso.

Teresa Oliveira
Sim. E estou a lembrar-me que neste caso foi bocadinho mais difícil aceitar e ela tinha as respostas bocadinho defensivas, mas foi processo com muito sucesso. Com tanto sucesso que mais tarde a hierarquia dela... Eu estou a ser vaidosa. Não, não, não. Mas a hierarquia dela também precisou de couch e escolheu-me. Para mim é dos sinais

José Maria Pimentel
de sucesso.

Teresa Oliveira
Exatamente. Portanto, foi muito bom trabalhar com ela. Deixa-me só, eu estou preocupada com o tema da sequência, só porque isto vai ser público.

José Maria Pimentel
Claro, claro. Eu não me esqueço, não me preocupes.

Teresa Oliveira
Então, do ponto de vista do processo, depois da pessoa ler o contrato que eu lhe mando com os objetivos dela. Nós então começamos, validamos junto, tipicamente é a pessoa que valida junto da empresa que quer avançar com o processo de coaching. E começamos as sessões e depois, tipicamente nas sessões, eu começo sempre a sessão a perguntar à pessoa o que é que ela quer trabalhar naquele dia, independentemente daquilo que está no contrato, o que está formalizado no contrato, porque por razões várias ela pode ter uma prioridade diferente daquilo que está no contrato. E tipicamente o que eu exploro é o que é que seria sucesso para ela, o que é que mudaria na vida dela se ela alcançasse aquilo. Portanto, há aqui aspecto importante para mim de aferir bem no início o que é que a pessoa quer alcançar no curso da sessão, o que é que será sucesso. E depois é essencialmente colocar questões à pessoa e ir validando à luz daquilo que ela disse inicialmente, que era a sua proposta, até que ponto é que a conversa está a ajudar para isso ou não, é sentido de lado também. E no final o objetivo é que a pessoa implemente mudanças na sequência dessa conversa. Ainda que eu estou a hipersimplificar aquilo que é uma conversa de coaching, porque varia muito a função da pessoa, do tema, do contexto, do estado emocional em que ela vem.

José Maria Pimentel
Sim, sim. Imagina que, para usar exemplo concreto, se tiveres o melhor, diz-me, mas Lembrando do micromanagement que tu falaste há bocadinho, ou seja, aquelas pessoas que gerem tudo ao pormenor, que se focam nos pormenores e têm dificuldade em delegar. Por acaso não sei se dificuldade é delegação e micromanagement é exatamente a mesma coisa, mas tenho a ideia que tendem a dar a par.

Teresa Oliveira
Eu diria que é contínuo.

José Maria Pimentel
É contínuo, não é? Exatamente.

Teresa Oliveira
Eu diria, eu diria, eu.

José Maria Pimentel
E imagino que eu sou essa pessoa. O feedback dos outros tinha dado esse resultado, porque eu era uma pessoa que me metia demasiado e no fundo era demasiado controladora das pessoas que eu estava a gerir na minha equipa, como é que decorria este processo? Ou seja, tu perguntavas no fundo, provavelmente eu tentar-me a justificar de alguma forma, tentar explicar porque é que eu... Eu imagino que o padrão seja esse, as pessoas tentam explicar, eu sou assim porque é necessário, porque as pessoas não conseguem fazer sozinhas, alguma coisa desse tipo.

Teresa Oliveira
É uma coisa muito comum as pessoas dizerem que não delegam porque não têm a equipa preparada para poderem fazer a delegação. Exato. Em relação ao micro-management, Eu já vi situações de pessoas que acreditavam que o valor que podiam acrescentar à equipa era esse. Pessoas muito boas do ponto de vista técnico, com uma capacidade de entrega extraordinária, e que elas acreditavam que tinham sido promovidas porque iam, no fundo, replicar para as suas equipas.

José Maria Pimentel
Para a equipa toda o que faziam só para elas. Mas isso pode ser caso do princípio de Peters, do princípio que tu ascendes até o ponto de incompetência. Ou seja, a pessoa se calhar era melhor na função anterior e não naquela.

Teresa Oliveira
Eu acredito que é como nós temos capacidade de mudar.

José Maria Pimentel
Sim, pois.

Teresa Oliveira
E muitas vezes o que acontece é que ao longo do processo depois nós vamos receber também feedback, que a própria pessoa recolhe da sua equipa, ou às vezes já me aconteceu que eu recolhi a feedback mais tarde da equipa para aferir novamente, para aferir mudanças, e a pessoa aparentemente tinha chegado ao limiar da sua competência, mas ela com o contexto adequado e com o desafio adequado ela conseguiu mudar. É. Portanto, muitas vezes aquilo que se passa são as crenças que as pessoas têm sobre qual é que é o seu papel, o que é que é uma boa liderança, qual é que é o valor que eu acrescento, o que é que me acontece se a minha equipa falhar, o que é que acontece se os objetivos não forem alcançados. E portanto, da minha experiência, tem muito a ver com as crenças que elas têm sobre o que é que é acrescentar valor e o que é que é a liderança.

José Maria Pimentel
Interessante, ou seja, as pessoas... Estás a dizer que as pessoas adotam determinado perfil de liderança porque estão convencidas que isso é o mais correto, partindo de pressuposto ou de outros qualqueres. E no fundo o teu trabalho é, de certa forma, deitar abaixo esses pressupostos errados e a partir daí as pessoas conseguem mudar.

Teresa Oliveira
É ajudar a pessoa a questionar se os pressupostos e as crenças que ela tem a ajudam ou não.

José Maria Pimentel
Mas não achas que é uma coisa de personalidade também? Há pessoas que são micromanagers por personalidade, há pessoas que são mais minuciosas, mais focadas no pormenor, não é? Por natureza serão pessoas provavelmente mais confortáveis com esse tipo de função e se calhar com alguma dificuldade em ter uma função diferente.

Teresa Oliveira
Eu vejo tudo.

José Maria Pimentel
Mas tu é que tens experiência inícia,

Teresa Oliveira
não é? Sim, sim, sim. Estava a tentar pensar em algum exemplo para integrar o que tu estás a partilhar. De facto, há pessoas que têm mais necessidade de controle do que outras. E, em alguns casos, de facto, há ali algumas coisas, e eu já tive clientes, dois, em que eu sugeri que fossem para terapia para validar se tinham POC, porque a necessidade de controle parecia ser tão elevada.

José Maria Pimentel
POC é o quê? Desculpa.

Teresa Oliveira
Perturbação obsessiva. Peço desculpa.

José Maria Pimentel
Não, não, eu estava a pensar no T.

Teresa Oliveira
Estas pessoas tinham uma grande dificuldade em dar autonomia e em empoderar middle managers, por exemplo. Ou middle managers tinham muita dificuldade em empoderar os seus reportes. Às vezes, há pessoas que têm mais dificuldade a lidar com a ambiguidade e com o erro, etc, e pode estar ancorado na educação e nas crenças, mas há contraponto, que é o que é importante para a empresa, o que é que a empresa está à espera, o que é que as pessoas necessitam. E estou a lembrar-me de caso, já bastante antigo, em que a equipa, pessoas muito competentes, tinham sido selecionadas para a organização porque entregavam muitíssimo bem, eram muito competentes, e tinha uma liderança que fazia microgestão. Portanto, estava a ser desperdício de recursos e de foco e de eficácia e de efetividade para todos.

José Maria Pimentel
Mas portanto, quando tu... Eu estou aqui a tentar perceber a dinâmica de como a coisa funciona, não é? Quando tu tens uma sessão com a pessoa, no fundo, a tua tarefa é fazer, é perceber o que é importante para ela, achamos o objetivo, já está definido, e depois é no fundo tentar, através de perguntas, que a pessoa, ela própria consiga resolver o problema. Mas e se em si mesmo tu estás a fazer isso para ser muito simples, mas estás-te a ser desafiante, não é? Porque a pessoa tem de concordar, ao mesmo tempo tu também estás numa posição em que embora tenhas feito o trabalho de casa, não estás ao lado da pessoa diariamente e portanto é ela que conhece o seu trabalho, não é? Portanto é ela que tem de fazer esse caminho, não é? Eu imagino que isso não seja fácil para a pessoa, até porque há alterações de comportamentos que, até por causa daquilo que tu dizias no início de implicar fazer uma alteração para ter papel que tem uma dose de incerteza grande, a pessoa pode não querer, pode não estar para aí virada. Porque este micromanagement eu consigo fazer, se calhar. Mas a outra versão é todo mundo e que eu de repente posso sentir que não sirvo para nada, que estou a fazer uma função que deixa de acrescentar valor. No fundo parte da autoestima das pessoas tem muito a ver com acharem que acrescentam valor. Ou seja, como é que... Não sei se tiveres algum exemplo giro, É interessante, mas mesmo em termos abstratos, como é que geralmente este processo funciona? Porque não deve ser fácil.

Teresa Oliveira
Para mim é fundamental assumir que eu não sou responsável pela resolução dos problemas da pessoa, portanto, e dos desafios dela, ela é que é responsável, e isto estar claro para ambos. E, essencialmente, eu gosto da expressão thinking partner. Eu sou uma parceira de reflexão. O meu objetivo é ajudar a pessoa a distanciar-se daquilo que é a sua realidade e ajudar a pessoa a olhar para o seu desafio sob vários ângulos. Tipicamente o que é que acontece? Quando nós estamos muito preocupados com determinado tema, nós perdemos capacidade de refletir. Aliás, há investigação que mostra que a situação de stress nós perdemos consciência e inteligência. E como a pessoa está muito embarrinhada no seu tema e já pensou em três ou quatro soluções e já descartou porque acha que não funciona ou acha que não se aplica ou então está tão aflita que acha que não há nada a fazer, O objetivo é ajudar a pessoa a refletir sobre o que é que ela podia fazer diferente. Por exemplo, há uma coisa que eu faço muito nas minhas sessões, que eu adoro, que é quando chega a altura da pessoa procurar soluções, Eu peço à pessoa para se levantar, vou para canto da sala e começo a dizer, olha, então eu vou lhe contar a história daquele cliente que ali estava, daquela cliente e este é o desafio dela, aqui deste sítio que conselho é que dava? E depois mandamos para outro sítio, que conselho é que dava esta pessoa? Que conselho é que dava? Que conselho é que dava? Então, tem a própria pessoa que se dá conselhos a ela própria, mas ela já teve a oportunidade de clarificar quais são as dimensões do seu desafio, já teve a oportunidade de refletir sobre o que é que fez no passado, porquê é que nesta situação ainda não fez algo de diferente, que condições é que precisava se reunir para agir e chega a altura em que ela própria é a encontrar soluções. Também já me ocorreu, não há nada no meu código de ética, do nosso código de ética que limite isto, nós podemos dizer ao nosso cliente algo do género. Eu estou a ver uma outra opção. E explicamos qual é a opção e perguntamos à pessoa, não sei se isto serve ou se faz sentido. O nosso papel não é dar sugestões, não é resolver o problema pela pessoa.

José Maria Pimentel
Mas nada impede de lhes perguntar se é uma solução que faz sentido ou não.

Teresa Oliveira
Eu lembro de querido cliente que eu tive, CEO, que tinha uma relação bocado abrasiva com a sua equipa, e a primeira vez que lhe perguntei, então quais são as possibilidades que vê para lidar com esta situação? E ele responde, não me faço ideia, eu sou engenheiro. Se eles

José Maria Pimentel
são treinados para ter uma solução única.

Teresa Oliveira
É processo muito longo. Portanto, eu dei-lhe 3 ou 4 possibilidades e ele lá. Explorámos. Acho que lhe fazia sentido.

José Maria Pimentel
Mas é interessante, tu notas na tua experiência, tu tens notado diferentes perfis de acordo com a formação da pessoa?

Teresa Oliveira
Eu não gosto de fazer assim as minhas explicações abusivas até porque acho que é a risco

José Maria Pimentel
de nós inter-simplificarmos.

Teresa Oliveira
Aquilo que eu sinto é a diferença de treino. No fundo é a literacia emocional, é a existência de literacia emocional ou não. E às vezes noto também a dificuldade em lidar com temas que são mais ambíguos. Às vezes as pessoas têm uma expectativa de, por favor, diga-me que se eu fizer A mais B, necessariamente vou ter C.

José Maria Pimentel
Exato, exato. Mas vejo muito o

Teresa Oliveira
que tem a ver com a literacia emocional.

José Maria Pimentel
Então, Diz lá quem é que tem mais e menos literacia emocional. Ninguém se faz sentido, isto é uma jornalização. Eu não

Teresa Oliveira
diria que são profissões, eu diria que tem mais a ver com a pessoa. Eu encontrei imensos engenheiros com uma curiosidade sobre os comportamentos humanos e que sabiam imensas coisas. E para além disso tinham o plazo, que eram, refletiam e agiam. Exato. Encontro tudo.

José Maria Pimentel
Mas qual é o padrão? Vai ter de haver algum padrão? É a personalidade da pessoa?

Teresa Oliveira
Para mim há aspecto muito significativo que é a cultura da empresa. Que é até que ponto é que na organização se fala dos temas de desenvolvimento de pessoas, desenvolvimento das equipas, ou se pelo contrário é tema que nunca surgiu. Portanto, se a pessoa está exposta a estas preocupações e sensibilidade, é muito mais fácil avançar. Por exemplo, se a pessoa já teve formação em liderança. Se a empresa faz periodicamente formação em liderança, ou liderança de equipas. Isto faz toda a diferença.

José Maria Pimentel
A pessoa já... No fundo já vem preparada para navegar o... Isso é interessante. E essa questão da literacia emocional é engraçada, por acaso. Lembro-me até de dos artigos que tu me mandaste para esta conversa, a autora, Salve, ela se chamava de profile awareness, quer dizer, no fundo termos noção, seja de nós próprios, seja dos outros. E o que ela descreveu eu achei interessante porque ela descreveu que essa noção era em muitos casos muito rudimentar nas pessoas. E isso por acaso levou-me a pensar numa coisa, que eu não sei qual é a tua opinião sobre isso, que é a popularidade que têm nas empresas aquelas ferramentas de revelação de personalidade. Que em certo sentido parece contrariar isto, não é porque mostra que as pessoas estão cientes da importância da personalidade e têm vontade de a perceber. Mas na prática o que eu sinto é que paradoxalmente parece que as pessoas têm uma propensão enorme para pegar naquilo não como uma janela para compreender as diferenças de personalidade, mas mais como uma ferramenta para nos pôr todos em caixinhas, que normalmente são poucas e são simplistas porque são caixas, são tipos, e fica ali o assunto arrumado. E depois as pessoas acham que eu sou... Tanto é que tem lado meio infantilóide, às vezes eu sou o verde, ou sou o azul, e tu és assim. É por isso que te comportas assim e em certo ponto isto tem lado interessante porque nós começamos a fazer sentido das outras pessoas, mas depois torna-se bocado limitativo porque de repente enfiámos-las numa caixa e a nós próprios também.

Teresa Oliveira
Sim. Eu tenho uma visão bocadinho ambivalente em relação a esse tipo de instrumentos. Por exemplo, estou a recordar-te processo que eu tive em que foi muito útil eu usar este instrumento com o meu cliente. Posso ir daqui a pouco, mas digo-te já como é que eu olho para estes instrumentos. Quando nós nos categorizamos em função de uma determinada preferência, estilo preferencial, aos meus olhos nós estamos a limitar todas as nossas capacidades de desenvolvimento. É a minha visão também. E também estamos a olhar para os outros dessa forma reducionista. Que é, tu és azul, portanto tu és assim. Ou eu sou encarnada e portanto eu sou assim. E nós esquecemos todas as vezes em que já tivemos comportamentos que não se encaixam nessa preferência e todas as vezes em que os nossos pares tiveram comportamentos que não se encaixam naquela preferência. Portanto, cada vez que nós repetimos eu sou assim, depois nos colocamos, sei lá, O MBTI é o mais complexo, tem 16 estilos. Eu sou desta forma, ok, o que é que isto significa? Não podes mudar? Isto é a negação daquilo que é a capacidade humana de crescer e dos objetivos do coaching. Depois também sou bocadinho ambivalente porque frequentemente os estilos preferenciais não são neutros. Muitas vezes há cargas pejorativas fortes em relação a determinados estilos preferenciais e aquilo que eu encontrei várias vezes ao longo da minha vida é que Como esses instrumentos resultam de self-assessment, portanto eu respondo sobre mim própria. Se eu disser que sou muito atenta ao detalhe, muito estruturada e muito analítica, se for essa a auto-imagem que eu tenho de mim, é isso que vai sair no relatório, provavelmente. Eu estou hiper-simplificada, porque há modelos mais completos do que isso, mais sofisticados. E, portanto, isto pode levar-me para sítio onde eu acredito que sou aquilo que claramente não sou. Eu já encontrei alguns casos desses na minha vida, às vezes até em termos de workshops, em que as pessoas se classificam de determinada maneira e acreditam que têm aquele tipo de comportamento, ainda que haja instrumentos mais sofisticados, por exemplo. Eu recentemente tive a oportunidade de cliente, através de outra empresa, que estava a fazer trabalho complementar, e eles usaram modelo que inclui também feedback e entrevistas e, portanto, assim uma coisa muito mais complexa. Interessante. Portanto, o modelo, o que sai, o relatório sobre as preferências comportamentais é muito mais complexo e tem feedback de outras pessoas. É o Hogan.

José Maria Pimentel
Hogan, curioso. Eu lembro-me quando descobri ferramentas de personalidade, para mim foi uma aventura interessante de autoconhecimento e de heteroconhecimento, de conhecimento dos outros. E naquela altura comecei com o MBTI e depois acabei por perceber que, na verdade, há aqui paradoxo curioso, que é o modelo, eu acho que já falei disto aqui num podcast, O modelo com mais validação na literatura, nesta área da psicologia, é o modelo dos cinco fatores, que aliás, o qual aliás fala aquilo no livro, o Big Five, que não é nada usado nas organizações. Nas organizações nós apanhamos uma série de outras coisas, o MTI, o DISC, 30 por uma linha, e o modelo dos 5 fatores quase nunca está lá. É curioso. Não sei porquê, na verdade. Acho que tem problema de branding.

Teresa Oliveira
Sim, é muito académico. Mas, daquilo que eu sei, o modelo dos 5 fatores, o BIG 5, houve determinado período de tempo que era muito usado em seleção. E eu recentemente, soube pessoas de workshop que estavam a ter problema de turnover muito grande e estavam a ter muita dificuldade em reter e, portanto, as lideranças estão muito desgastadas. E eu até sugeri que os recursos humanos deles começassem a usar o Big Five para validar questões da conscienciosidade e da mudança e da mobilidade, porque de facto eles estavam a ter grande desgaste. Mas da minha experiência não é muito usado.

José Maria Pimentel
Pois é, esse caso é engraçado porque eu nunca, na verdade eu nunca a apanhei. E o, enfim, não querem dar aqui num detour sobre ferramentas de especialidade. Até porque

Teresa Oliveira
eu não sou especialista nisso, portanto.

José Maria Pimentel
Há uma coisa que o Big Five tem que os outros não têm, que é e que faz todo o sentido, que é a média das pessoas numa escala, e nessa escala, como é lógico, a distribuição das pessoas chega a uma distribuição normal e que a maior parte de nós estamos no meio e, portanto, o que é relevante são aqueles entre os cinco fatores em que nós estejamos perto do extremo. Os outros são mais ou menos irrelevantes, porque nós estamos a meio. As outras ferramentas fazem o contrário, assumem que nós estamos num extremo ou no outro e põe-nos nas ditas caixinhas. E eu acho que é aí que a coisa corre bocado mal, que isso é obviamente uma simplificação, porque na maior parte dos traços de personalidade, se eu mejores assim, a maior parte de nós por definição não vai estar nem num extremo nem no outro. E portanto forçar a que nos coloquemos nessas caixinhas, depois é aí que entra esta simplificação e esse efeito pernicioso que tu falavas.

Teresa Oliveira
Por exemplo, em muitos contextos de formação eu já usei, até trago aqui o livro por acaso as pessoas quererem ler

José Maria Pimentel
Fica já uma recomendação ao meio do

Teresa Oliveira
episódio. Este aqui é inspirado no disco, mas eu gosto muito mais da maneira como...

José Maria Pimentel
Aponta para ali por si só, Marcelo.

Teresa Oliveira
Hahahaha Tu vais sentir. Mas este foi lido.

Teresa Oliveira
Já fiz comentário que se tem lá no dia.

Teresa Oliveira
Não sou todos. Este aqui. Este é inspirado no... Deixa eu ver já. Relações que funcionam. Este é inspirado no disco, eu acho que estes dois autores fizeram uma utilização muito feliz do disco. E, por exemplo, Já me aconteceu com equipas, a trabalhar com equipas ou em workshops, usar modelo mais na lógica de qual é que é a minha preferência e como é que a minha preferência na maneira como eu comunico ou tomo decisões, este modelo está focado nisto, é preferências do ponto de vista da comunicação e tomar a decisão. Como é que a minha preferência pode explicar a maior facilidade ou dificuldade que eu tenho a interagir com os meus pares? E como é que nós conseguimos criar aqui uma ponte, Este modelo chama-se Bridge, portanto a perspectiva de fazer a ponte para as diferenças, na maneira como nós trabalhamos em conjunto, na maneira como nós comunicamos, na maneira como organizamos as reuniões, na maneira como nós colocamos os temas, na maneira como lidamos com a ambiguidade, e na maneira como nós nos conseguimos complementar. E a sensação que eu tenho muitas vezes é que este tipo de modelo pode levar as pessoas a fortalecerem a sua crença de que o seu estilo é que

José Maria Pimentel
é bom. Exato, exato. Ou de que o seu estilo é mau, que ainda é pior.

Teresa Oliveira
Ou de que o seu estilo é mau, e isso ainda está mais mau. Também já me aconteceu muitas vezes.

José Maria Pimentel
O mau é o mau naquele contexto, não é? Ou seja, Eu não sirvo para este papel.

Teresa Oliveira
Já me aconteceu também a cliente que trabalhava numa empresa muito desafiante e ele tinha estilo que não se encaixava no perfil desejável das primeiras linhas e Ele tinha muita dificuldade em aceitar que aquele era o estilo preferencial dele. Pediu feedback à mulher e ela deu-lhe o feedback e ele continuou a resistir. Mais tarde na empresa, ele estava a fazer também coaching de equipa, os pais deram-lhe o feedback e isso foi uma grande dificuldade para ele aceitar que tinha aquele estilo. Uma liderança extraordinária, homem extraordinário. Eu recolhi feedback para ele de apreço, de uma capacidade analítica fantástica e uma capacidade humana fantástica. Foi dos melhores relatórios de feedback que eu já recolhi até hoje. Mas é impressionante que, na cultura da empresa, aquele estilo de relação e de tomar a decisão e de comunicação aparentemente era tão desvalorizado que ele tinha muita dificuldade em aceitar que os outros à volta me reconheciam, e eu própria, me reconheciam com aquele estilo profanencial.

José Maria Pimentel
Esse caso é incrível, não é? Ou seja, as pessoas reconheciam-no assim, de uma maneira religiosa, mas como ele achava que aquilo não encaixava na empresa, não querer reconhecer aquele diagnóstico.

Teresa Oliveira
Eu até recolhi feedback de antigas lideranças e de facto, homem extraordinário. É impressionante.

José Maria Pimentel
O que é particularmente parvo porque, sobretudo hoje em dia, as organizações vivem da complementariedade, Portanto, é normal que haja uma cultura de uma empresa, mas é bom que não sejam todos iguais.

Teresa Oliveira
Sim, mas a diferença ameaça-nos. Exato, sim, claro. E ameaça porque põe em causa as nossas crenças, põe em causa a maneira como funcionamos e desgasta-nos do ponto de vista de adaptação. Por isso é que a nossa tendência é a rodearmos das pessoas que pensam como nós, que são semelhantes a nós e isso verifica-se muito. A nível da seleção de pessoas para a equipa, eu encontro muitas vezes lideranças que têm equipas de pares. Pares do ponto de vista do funcionamento e da maneira como abordam os temas. Porque lidar com alguém muito diferente de nós desgasta-nos.

José Maria Pimentel
E afeta a questão da comunicação, esse é ponto para ti interessante, porque é muito difícil comunicar com pessoas que pensam de maneira diferente de nós, sobretudo se, na minha experiência, tiverem uma percepção diferente. Ou seja, não tanto a parte do julgamento, depois de formar opinião e de decidir, mas sobretudo da percepção do mundo. Se a percepção do mundo for diferente, e a maneira como nós processamos a informação que recolhemos do mundo, isso torna muito difícil as pessoas a comunicarem, porque estão a partir de... Elas estão a ver o mesmo do ponto de vista objetivo, mas do ponto de vista subjetivo estão a ver coisas completamente diferentes.

Teresa Oliveira
E confesso, por exemplo, já estão a ocorrer dois casos em que eu usei este modelo e que aos meus olhos foi muito útil. Ainda recentemente uma pessoa se queixava da dificuldade de comunicação com a liderança. E eu usei o modelo para ajudar a pessoa a refletir sobre onde é que ela estava e onde é que a sua liderança estava. E ela chegou à conclusão, não era grande surpresa, que ela estava num sítio muito diferente da liderança. A liderança, o administrador era homem completamente analítico, focado, quantitativo, e ela é uma pessoa de pessoas, muito da qualidade da relação, muito preocupada com os outros e orientada a resultados também, mas com pessoas. Portanto, ela tinha muita dificuldade em entender como é que alguns temas que ela lhe queria levar não eram aproveitados por ele. Portanto, quando nós começamos a falar sobre essa dificuldade à luz das diferenças, ela ganha o maior distanciamento. E houve também caso de uma pessoa que... Eu estou com medo agora que eventualmente se possa identificar de quem é que eu estou a falar. Vamos ver como é que sai. Eventualmente, pegue-se para cortar. Estou a lembrar-me de caso de uma pessoa que quis fazer coaching e era uma startup, três sócios. E esta pessoa era completamente diferente dos sócios e vinha com os objetivos muito claros para o processo de coaching, portanto uma coisa muito simples. E de repente eu comecei a sentir que nas sessões de coaching, quando ele perguntava qual era o tema que a pessoa trazia e não, e começava-me a falar disto e daquilo e daquele outro. E eu comecei a sentir que havia muita dificuldade em estabilizar o tema. E então, aos meus olhos, foi muito interessante que dia eu decidi usar modelo e convidar a pessoa a colocar-se a si e aos sócios. E de repente aquela pessoa compreendeu que aquilo que ela trazia para o coaching era o pedido das pessoas à sua volta sobre o que é que achavam que ele devia mudar, mas ele não queria mudar. Hum, lá está. E portanto, ele pôde entender que o valor que ele acrescentava à organização, ainda por cima no trabalho que ele fazia, era muito diferente daquilo que os sócios traziam. Ele estava muito vulnerável também a acreditar que o valor dele não era suficiente. E de repente, quando ele percebeu que está para além do certo ou do errado, está para além de haver estilo adequado de liderança de equipas e de olhar para o negócio e que dependia do tipo de desafios, Ele ficou muitíssimo bem, tanto que terminámos o processo mais cedo.

José Maria Pimentel
Foi libertador.

Teresa Oliveira
Sim, ele dizia que já não fazia sentido continuar com o processo porque de repente ele percebeu que ele não queria mudar. Ele estava a trazer para o programa, para o processo de coaching, aquilo que ele achava que eram as expectativas dos outros. E eram as expectativas

José Maria Pimentel
dos outros. E que ele provavelmente, com as quais ele provavelmente não se identificava, mas não era capaz de perceber exatamente porque é que não se identificava. Sim, exatamente. Muitas vezes é isso que acontece.

Teresa Oliveira
Ele só sabia que eram outliers, depois também uma visão mais desvalorizada daquele tipo de contributo, à luz da natureza da empresa e do tipo de indústria da empresa. E portanto, quando ele percebeu que não havia problema nenhum com ele e que eram formas diferentes de comunicar e de tomar decisões, ele ficou muitíssimo bem.

José Maria Pimentel
Sim, e nesse caso, parece-me, e imagino que aconteça em muitos outros, e quer dizer, acho que é uma coisa que nos acontece muito na vida, que quando a pessoa... Há uma situação desse género em que nós tomamos por verdadeiro o feedback qualquer que nos dão, ou há que nos dizem que é o que deve ser. E nós em parte acreditamos naquilo, mas não acreditamos totalmente, há lado de nós que não se identifica completamente com aquilo, mas, e esta é a chave, não somos capazes de converter a nossa posição num raciocínio coerente. E como não somos capazes de o fazer, nunca verdadeiramente vamos contra isso. E dá-me ideia que é o que aconteceu aí nesse caso.

Teresa Oliveira
Sim, ainda que haja sempre esse risco. E quando tu falavas da simplificação, eu lembrei-me de uma história que uma vez eu estava a falar com umas pessoas que começaram a falar de signos. E eu disse-lhes que tinha havido investigação que tinha mostrado que não havia nenhuma associação entre comportamentos e signos. E que para além disso, surpreendentemente, os astrofísicos sabiam que a posição dos astros não eram aquelas que tinham dado origem, que tinham estado na origem dos signos. Eu não consigo falar muito sobre isso.

José Maria Pimentel
Sim, mas em dois mil anos a coisa...

Teresa Oliveira
Pois, mudou bastante. E as pessoas disseram, mas eu continuo a acreditar nos círculos, porque lá está, estas caixinhas para mim têm muito a reduzir a ambiguidade, a relação com o outro, quem é que é o outro, como é que ele se comporta, o que é que eu posso esperar dele. O nosso cérebro está preparado para a simplificação. Exato, sim, sim.

José Maria Pimentel
São histórias, exatamente. Nós

Teresa Oliveira
gostamos de histórias simples e de mundo previsível e de acreditar que rapidamente conseguimos encaixar as pessoas nas situações.

José Maria Pimentel
O nosso cérebro está feito para histórias, não sei se está feito para desta poluição. É o próximo livro? Então vá,

Teresa Oliveira
por favor. Mais outro. Quanto a que falaste de livros, gosto imenso deste livro, este livro foi escrito por uma coach do Váz Narasimá, que é o CEO da Novartis, e ela fala sobre os main traps da liderança para mundo complexo. E então o que é que ela diz? Quais são as características do cérebro humano que limitam a nossa capacidade de nos adaptarmos a mundo complexo e à mudança? Que é o desejo das histórias simples, é a primeira, José Maria. Depois a nossa crença de que estamos certos porque sentimos que estamos certos. E há muita investigação que mostra por que razão é que o cérebro humano acredita que está certo, independentemente do estar ou não. Depois, o desejo de acordo, que tem a ver também com a nossa sobrevivência. A harmonia. Exatamente. Se nós não estivéssemos em acordo, não sobrevivíamos nas tribos. O desejo de controle e o desejo de salvaguardar o nosso ego. Sim, sim. O nosso desejo de salvaguardar o nosso ego e de fugirmos ao erro. Há livro fascinante, acho eu, que se chama On Being Wrong, que fala só sobre essa a dificuldade humana de aceitar que nós falhamos em alguma coisa, que é altamente ameaçador do ponto de vista da nossa sobrevivência.

José Maria Pimentel
Exatamente, sim, sim. Este livro é muito cheiro. É fantástico. Bem, outros também, mas este aqui fica...

Teresa Oliveira
Aliás, enquanto que falaste em livros, num livro eu pensei neste, e depois decidi trazer este aqui também, podia ser útil.

José Maria Pimentel
E o terceiro, ainda lá vamos. Sim, o terceiro. Calma, calma. Se não chegarmos lá entretanto, vamos lá no final. É engraçado isso, de facto, essa nossa apetência por histórias, por simplificar, não é? Tudo o que é complexo, e os signos têm claramente esse papel. Porque o mundo é complexo, significa também que nós podemos não ter uma via de comunicação com os outros. E as histórias, e os sinos em particular, independentemente da sua validade factual, têm... Na minha experiência, tem bocado esse lado. É o início de conversa, não é? Sim. É o início de conversa. Aquilo pode não estar certo, mas é o início de conversa. Começas por ali, depois aquilo pode não ser certo, mas é uma ponte para tu falares daquela pessoa. Há aspecto daquela pessoa no qual os dois interlocutores concordam e depois a partir daí conseguem discutir o resto. É bocado isso que acontece.

Teresa Oliveira
E daquilo que eu li, e creio que está aqui neste livro, acho que é neste que está, as histórias foram muito importantes para o bonding, para a conexão que os nossos antepassados estabeleceram. Portanto, as histórias são fundamentais e fazem parte da nossa necessidade e fazem parte também da simplificação da realidade. Já falaste disto aqui com pessoas muito mais bem preparadas do que eu, a nossa necessidade de rapidamente tirarmos significado que pouca informação que nós temos no contexto, se disse ameaçador ou não.

José Maria Pimentel
Eu não estava a falar disso, esse ponto é importante, as histórias têm esse lado grupal também, que me parece ser muito o meio foco desse livro. E esse lado do grupo, e nas organizações, está muito presente a vários níveis. Isto é ponto para te fazer uma pergunta, peço desculpa já porque eu sei que é uma pergunta muito geral, mas tenho muita curiosidade em fazer-te, que tem a ver com isto. Nesta tua experiência de quase 20 anos de coaching, o que é que tu aprendeste sobre a natureza humana? O que é que estes anos todos ensinaram há 3 a 2, que há 3 a 20 anos eu não conhecia, sobre a maneira como as pessoas funcionam, não é? Que no fundo, à parte nós já falámos, isto será muito disso, mas o que é que mais te ensinou? Porque essa é uma experiência, eu tenho muita inveja de pessoas que trabalham nesta área, tal como tenho inveja de, eu sei que não é a mesma coisa, mas tenho inveja de ser psicoterapeutas, por exemplo. Ou terapeutas de casal, por exemplo, sim, sim, fomos dizer lá. No sentido de, é uma situação invejável porque tu lidas com pessoas em situações, não tanto em situações emocionalmente, também emocionalmente difíceis, mas sobretudo, que envolvem os seus comportamentos, envolvem as suas angústias, a dificuldade que as pessoas têm em mudar, não é? Portanto, é uma perspectiva que eu não tenho propriamente, não é? Porque não é essa minha atividade. O que é que tu aprendeste ao longo deste ano?

Teresa Oliveira
Então, aquilo que eu acho que encontro de comum é que nós tentamos ao máximo preservar o nosso ego, preservar as nossas crenças, preservar as nossas escolhas do passado.

José Maria Pimentel
Isso tem a ver com a nossa identidade também, não é?

Teresa Oliveira
Tem. E que é isso que torna muito mais difícil nós mudarmos os comportamentos. Por exemplo, eu encontrei ao longo da minha vida pessoas que tinham sido educadas em famílias que valorizavam muito o trabalho e o hardworking e temos de fazer o nosso melhor e temos de corresponder às expectativas dos outros. Recentemente cruzei-me com uma, num outro contexto, cruzei-me com uma descendente japonesa que foi educada no Canadá e agora vivia na Holanda. E ela estava a recuperar de burnout e o que ela dizia era que tinha sido educada... Ela disse uma palavra, já não lembro a palavra japonesa, tinha sido educada no pressuposto que se as coisas corriam mal, ela tinha de fazer melhor, tinha de se esforçar mais para fazer melhor. Significava que provavelmente era responsabilidade dela e que não havia queixas e que as queixas e as frustrações eram guardadas para dentro. Portanto, isto conjugado com uma carga de trabalho brutal, para além destas crenças de que se as coisas não estão bem sou eu que tenho de melhorar, é destrutivo.

José Maria Pimentel
Sim, ela não tinha por onde fugir no fundo, porque era toda a culpa delas.

Teresa Oliveira
Não tinha por onde fugir. Depois, há pessoas que às vezes têm o barnauto de empatia, que é, elas querem tanto ajudar todas as pessoas da organização e serem prestáveis e serem consideradas boas pessoas, que muitas vezes, para além do trabalho delas, estão a fazer o trabalho de várias pessoas na organização. Eu cruzei-me há uma série de anos atrás com jovem que estava à beira de Barnaut e ele era uma pessoa muito boa a tratar números e a usar folhas de Excel e havia várias pessoas da empresa que lhe pediam ajuda. E ele dava ajuda a toda a gente, até a altura em que tem uma criança e ele começa a ter dificuldades a dormir à noite, claro. E ele estava completamente estourado. Mas o grande desafio dele também foi aceitar que ele não era uma pessoa por mudar o comportamento que tinha em relação aos outros. Eu ensinei-lhe uma técnica muito simples, neste caso foi... Ele foi meu cliente de formação num workshop, depois ele pediu uma ajuda no final e ficámos bocadinho a falar. E depois eu marquei até uma sessão para o Bono com ele. E nessa sessão eu ensinei-lhe uma técnica de dizer não que é o sim não sim. As melhores técnicas que há.

José Maria Pimentel
Ué, queres explicar?

Teresa Oliveira
Sim. É uma técnica muito simples, eu a ensino imenso. A técnica do sim não sim está relatada num livro que se chama When I Say No I Feel Guilty. Quando eu digo não, eu sinto-me culpado. Livro da minha idade, tantos anos de sendo. Muito antigo. E era Não me lembro qual era a especialidade dele, era senhor, não sei se psicoterapeuta ou psicólogo, que trabalhava com jovens de áreas desfavorecidas, que tinham muita dificuldade em dizer que não, portanto era fácil irem para grupos onde havia adição e comportamentos mais destrutivos. E então ele desenvolveu uma série de técnicas assertivas para eles conseguirem dizer não. E o sim não sim está nesse livro. Então o sim não sim é nós. Vamos imaginar que te convidam para ir para uma reunião e tu achas que não tem valor nenhum. Essa reunião. Mas especialmente na nossa cultura isto é muito difícil. Se fôssemos holandeses talvez fosse mais fácil. Na nossa cultura é difícil.

José Maria Pimentel
Já estava atento, agora estou ainda mais atento ao que vais dizer.

Teresa Oliveira
Então imagina que o teu primeiro sim é tu dizeres, olha, obrigada pelo teu convite para a reunião. Obrigada por valorizares a minha presença. Depois o não é a tua limitação. Imagina que tu dizes, olha, eu tenho deadline, o que não permite participar nessa reunião e o último sim é dar-vos uma alternativa. Imagina que tu dizes algo do género. Olha, que tal nós tomarmos café para eu aferir o que é que tu pretendias da minha participação na reunião e te dar a informação. Portanto, em vez de tu estares duas horas e tal numa reunião, às vezes três, às vezes quatro, por mim, já ouvi de tudo, e aos teus olhos uma reunião que tem muito pouco valor para ti, tu reconheces o pedido da pessoa e dás resposta à necessidade da pessoa, mas nos teus próprios termos. Eu dou-te a informação da que tu necessitas para a reunião, mas nos meus termos.

José Maria Pimentel
E aí a pessoa também diminui a sensação de culpa, não é? Sim. Se a pessoa disse que não, mas deu ali uma alternativa para ajudar se for preciso.

Teresa Oliveira
Ou então, muito raro às vezes, eu encontrei pessoas que diziam pura e simplesmente, não, não posso, e aquilo degradava bastante a relação que elas estabeleciam com as pessoas à sua volta, por separar disso. Até uma técnica muito efetiva. E no caso daquela pessoa, foi só ensinar daquele jovem, ensinei-lhe o sim, não o sim, e ajudei bocadinho a desconstruir a crença de que Ele era uma má pessoa pelo facto de não dar ajuda. Ele continuava a dar ajuda. E era muito importante para a identidade dele dar ajuda. Mas dava ajuda

José Maria Pimentel
nos termos dele.

Teresa Oliveira
Não nos termos dos outros.

José Maria Pimentel
E lá está a identidade, lá está a questão do grupo, outra vez. Está, sim. De ele não querer ir contra as expectativas do grupo, do grupo, neste caso dos pais, dos colegas, em relação a mim. É caso engraçado. E já agora deixa-me perguntar-te uma coisa. O que é burnout? Porque eu sei que o burnout não é, ao contrário do que muitas vezes pensam, simplesmente exaustão. É mais do que isso. Não é simplesmente estar muito cansado, mas não teria certeza de saber responder. Já encontrei definições, mas encontrei sempre algumas diferenças entre elas, por isso que não quero perder esta oportunidade.

Teresa Oliveira
Mas eu infelizmente não sou a pessoa com preparação técnica para

José Maria Pimentel
responder a isso. Então vou perguntar de outra forma.

Teresa Oliveira
Eu já li a diferença entre burnout e depressão, que é uma coisa de importante. De facto, daquilo que eu li do burnout...

José Maria Pimentel
Mas desculpa, deixa-me te perguntar alguma coisa. Na tua experiência, dos casos de burnout com que tu contactaste, eram o quê? Ou seja, Quais são os sintomas e quais são as causas?

Teresa Oliveira
Aquilo que eu vi do ponto de vista de sintomas são pessoas que deixam de conseguir dormir e olha, uma das coisas que elas mais dizem é acordam no meio da noite assustadas por esqueceram de fazer uma coisa qualquer Ou com medo de perderem o controlo. Começam a ter muita dificuldade de concentração, porque os recursos delas já estão depalparados. Uma das características é que elas começam a fazer o trabalho simples, coisas que não acrescentam valor nenhum. Por exemplo, passar listas de tudo os olimpos. Não acrescenta valor nenhum. E deixam de fazer trabalho que implica complexidade e concentração, porque o cérebro delas está a poupar energia. E é grande cansaço, a capacidade de entrega delas diminui muito, portanto tudo demora a fazer muito. É claro que quando nós estamos cansados tudo demora a fazer mais tempo.

José Maria Pimentel
E deve gerar num círculo vicioso, imagino. Porque tu estás sob stress porque tens muitas coisas que fazer, mas depois que começas a acordar da noite, dormes menos, ficas com menos capacidade cognitiva e portanto menos consegues fazer. Então deve gerar aí... E portanto, pior vais dormir, deve gerar aí círculo vicioso.

Teresa Oliveira
Sim, foi o que eu li. Reforço que eu não sou a pessoa especialista para responder a isso. A segunda parte da pergunta que é o que é que gera? Daquilo que eu já li é uma combinação de fatores internos e externos, como sempre. Que é as características da pessoa de grande conscienciosidade para fazer a ligação ao Big Five, que eu tenho de entregar, tenho de entregar as coisas muitíssimo bem, muita perfeição e não posso não corresponder às expectativas dos outros, não posso deixar ninguém para trás e ao mesmo tempo contexto organizacional ou da equipa que é altamente estressante. Uma equipa ou uma organização que desorganizam, hierarquias que desorganizam, também existem muitas e uma grande carga de trabalho, situações de mudança e, portanto, há uma altura em que as características internas com as características do contexto geram esse resultado explosivo.

José Maria Pimentel
Isso é interessante porque eu lembro de ler artigo que há uns tempos que fazia exatamente a distinção entre o burnout e o cansaço, exatamente por causa dessa questão da desorganização e da falta de controle. Ou seja, o que o artigo argumentava era que o burnout não é simplesmente que tu tens muito, muito, muito trabalho, tem esse elemento de descontrolo, não é? De haver coisas que fogem ao teu controlo. Tu não consegues controlar o teu ambiente. E nas organizações é muito fácil isso acontecer porque depende dos outros, não é? E sobretudo se depende de outros que estão acima de ti, é mais difícil.

Teresa Oliveira
Sim, sem dúvida.

José Maria Pimentel
Porque são o que tu não controlas, não é?

Teresa Oliveira
Por isso é que é tão importante a capacidade de estabelecer limites.

José Maria Pimentel
Exato, exato. Aos vários níveis. Há outro desafio que é muito comum nas organizações, sobretudo em organizações, por exemplo, muito competitivas, que eu imagino que também já tenhas apanhado, que é o facto de... E que é muito destrutivo, digamos assim, ou pode ser muito destrutivo, que é o facto de em organizações desse tipo que sejam muito competitivas, nós passamos uma parte grande do nosso tempo, a nós o dia todo, a ter de parecer algo, ou seja, não podemos dar parte fraca, no fundo, e isso é muito desgastante também.

Teresa Oliveira
Sim. Há algumas investigações giras a esse propósito. E que falam, por exemplo, o Kegan fala muito sobre isso e outros autores, que é o tempo que nós investimos a gerir a nossa imagem e a gerir aquilo que pensam sobre nós. Há livro engraçado que fala sobre organizações que promoveram uma cultura de franqueza radical, radical candor, ainda que se tenha de ter cuidado em relação a isso, porque parece uma coisa muito interessante mas pode ser muito destrutiva, o feedback sem filtros, E o objectivo exatamente é as pessoas deixarem de investir tanto tempo a gerirem a sua imagem e a ver mais transparência.

José Maria Pimentel
Porque é cansativa, entre outras coisas é cansativo. Dito assim é bocadinho muito geral mas para lá de ser desconfortável nós termos de vestir uma capa, que é obviamente desconfortável, também é cansativa, ou seja, cansa-nos mais. Sim. E portanto também pode contribuir para essa situação de cansaço e depois de burnout situações semelhantes. Porque nós temos que passar o dia inteiro numa capa. Não quer dizer que não estejamos a fazer o que gostamos, mas temos de estar permanentemente em defesa, digamos assim.

Teresa Oliveira
Sim, há conceito muito interessante, já com alguns anos, que é o conceito de segurança psicológica, que fala exatamente sobre isso. Que as equipas que conseguem melhores resultados são equipas onde as pessoas não têm medo de se expor e de expor as suas dúvidas e de pedirem ajuda e de relatarem erros e A equipa aprende com os erros. Portanto, é equipas onde nós estamos muito preocupados, e em contexto em que estamos muito preocupados, a gerir a nossa imagem, o que é que os outros vão pensar sobre mim, não só há mais desgaste do ponto de vista individual, mas há menos criatividade, e há menos capacidade de inovação. Sim. Tenho dúvida.

José Maria Pimentel
É aquilo que dizias à bocada, não é? Ficamos mais burros, não é?

Teresa Oliveira
Substressos. E depois, em situação de estresse, ficamos mais burros, exatamente. Perdemos capacidade crítica.

José Maria Pimentel
Exatamente. Então, cá deias definir empatia? Quiseste definir empatia? Ah, podia ser, por exemplo.

Teresa Oliveira
Eu recentemente estive a falar com uma senhora que estava a ter muita dificuldade a estabelecer limites, e dizia-me, ó Tereza, mas nós temos de ser empáticos e temos de ter compaixão em relação aos outros que nos dizem que nós precisamos de ser empáticos. E ela estava a relatar-me uma história da vida privada que me parecia uma história de abuso, de uma amiga e de abuso em relação a ela. E eu partilhei com ela os três níveis de empatia de senhor que é professor de psicopatologia, que é o Baron Baracón, acho que é assim o nome dele. Autor que é professor de psicopatologia, que diz que os três níveis de empatia é o primeiro nível é entender como é que o outro funciona, como é que o outro olha para a realidade e que não tem nenhuma compaixão associada. Depois, o segundo nível de empatia é eu ter vivido a mesma situação que o outro viveu e, portanto, já estive nos pés dele. E o terceiro nível de empatia é eu sinto-me conduída em relação àquela pessoa, tenho compaixão e quero fazer alguma coisa para ajudar. E muitas vezes usa-se a empatia como nós temos que ter compaixão, sim, é maravilhoso, a empatia é fundamental, não só na psicoterapia, mas também no coaching e na liderança. Mas a empatia não significa compaixão e aceitação incondicional daquilo que os outros fazem. Pode incluir entender qual é que é a realidade que o outro vive, como é que o outro olha para a realidade. Tanto é entender a realidade do ponto de vista dele, e não projetando a compaixão que eu possa sentir.

José Maria Pimentel
É muito engraçado que falares disso porque eu nestes workshops de pensamento crítico, a certa altura, no de argumentação, havia exercício que eu fazia que era tentar perceber o ponto de vista de uma pessoa. Agora, posso dizer isto, é de voltar a esse módulo, mas já dei muitas sugestões, portanto não estou a fazer spoiling. Eu usava o exemplo, não sei se tu te lembras, do Diesel Bloom, que era aquele ministro das Finanças holandês, na altura da Troika, lembras? Na Troika não, perdão, já foi depois. Foi em 2017, sabe? Aquelas declarações em que... Aquilo apareceu com o Mel dizendo que os portugueses... Vinha mulher. Estavam nera, vinha mulher. E eu pegava naquilo para tentar desconstruir aquilo e não necessariamente dar-lhe razão, mas levar as pessoas a tentar perceber o que é que ele queria dizer com aquilo. Que obviamente é muito difícil porque todos nós achamos aquilo escandaloso. E a certa hora alguém perguntava-me, isto é uma forma de empatia? E eu não soube bem responder porque eu pensava, isto é uma espécie de empatia cognitiva. Mas agora já percebi, no fundo é o primeiro nível disso que tu estás a dizer, que é perceber como é que a pessoa pensa. Não implica, provavelmente, uma empatia grande em relação às emoções ou em relação à história de vida da pessoa, mas perceber como é que a pessoa está a olhar para o mundo.

Teresa Oliveira
No sítio onde ela está, com a informação a que ela tem acesso, na posição a que ela tem, ela olha para nós desta forma. Tanto pode ser exercício de empatia. E que não é nada fácil. Sim, não é nada fácil.

José Maria Pimentel
Ou seja, ser nível 1 não significa que seja necessariamente mais fácil. Muitas vezes é difícil.

Teresa Oliveira
Às vezes confrontamos-nos com realidades que são muito diferentes da nossa. Eu estava a falar dos antissociais ou dos sociopatas, recentemente eu falava com uma psicoterapeuta que dizia à propósito destas pessoas é muito difícil entendê-los porque eles não têm nada daquilo que nos tornam humanos. Portanto é muito difícil para nós entender como é que essa pessoa funciona.

José Maria Pimentel
Claro, porque este exercício passa sempre por tu conseguires te pôr, pelo menos parcialmente, nos pés da pessoa, não é? Sim. E, portanto, daí ser empatia, não é? E às vezes não dá mesmo para fazer isso, não é? Exatamente. Às vezes é bem difícil. Exatamente. Ao longo dos anos os desafios que te foram pedindo, ou seja, os objetivos das pessoas e das organizações foram mudando na tua experiência? Ou seja, o tipo de pedido que te faziam há 15, 20 anos é o mesmo que te fazem hoje? Quer dizer, São vários tipos de pedidos, não é? Mas houve mudanças ou os desafios mantêm-se?

Teresa Oliveira
Nos últimos anos estou a notar bastantes mudanças, que é a questão da orientação a resultados e das lideranças pressionadoras. Continuam a existir e vão continuar a existir. Em muitos contextos, considera-se que é a melhor forma de liderança. Mas aquilo que eu estou a ver é uma maior preocupação em preservar as equipas. Portanto, estou a notar uma preocupação das empresas em terem lideranças que são capazes de mobilizar as pessoas, envolver as pessoas, sem as pressionar em excesso.

José Maria Pimentel
E porquê?

Teresa Oliveira
Eu acredito que Será sempre por razões várias. Eu acredito que as organizações provavelmente começaram a ver diferenças nas equipas em que há este tipo de liderança e em que não há este tipo de liderança. Por exemplo, do ponto de vista de criatividade e do ponto de vista de retenção. Acredito nisso. Depois, está muito difundido do ponto de vista das organizações com as quais eu trabalho. É muito clara a vantagem de termos umas lideranças que ajudam as pessoas a dar o seu melhor. Claramente, há investigação...

José Maria Pimentel
Não, não, mas... Claro, claro. Isso parece ótimo e eu concordo, mas... O grande desafio dessas coisas é que elas não se dão por geração espontânea. É preciso haver uma necessidade...

Teresa Oliveira
Eu acho que há outra razão. Para mim tem a ver com a dificuldade de retenção que as empresas estão a ter desde a pandemia. E não é só ao nível das pessoas mais jovens, mesmo pessoas mais velhas, que começaram a questionar o que era a sua vida, Começaram a questionar o que era a sua vida, começaram a questionar o que era o trabalho, a sua relação com as organizações e de repente pessoas mais velhas, eu já ouvi casos de pessoas que mesmo sem ter alternativa, elas deixam as organizações porque não se reconhecem nelas. Então, a nível das pessoas mais jovens, a rotação é elevadíssima. Pois, exato. E, portanto, o que eu estou a ver é, de facto, uma grande preocupação, preparar as lideranças para liderarem uma geração que tem uma perspectiva sobre o trabalho completamente diferente da tua geração ou da minha geração.

José Maria Pimentel
Exato, exato, sim, sim. Eu falo com muitas pessoas que, às vezes em tom elogioso, às vezes queixando-se, falam disso, porque a relação com o trabalho tem tido uma mudança grande. Sim, completamente. E, por exemplo, no meu caso, em termos de etarjo nenhum, não há uma diferença assim de tão grande, só que o problema é que a minha geração é a geração da crise, não é? A geração da crise da grande recessão, portanto, de 2008 a 2009, e depois da crise das divisas sobranas, portanto apanhou com aquilo tudo.

Teresa Oliveira
A Minha geração é dos workaholics que acreditavam que o trabalho iria trazer-lhes tudo, a felicidade, e que iriam ser recompensados, etc.

José Maria Pimentel
Eu tenho amigo que falava disso, é advogado, e dizia que na sociedade em que ele trabalhava havia claramente esse confronto, estava a haver confronto grande entre gerações e que as pessoas mais velhas e que estavam em posições de liderança não compreendiam como é que os miúdos não queriam ficar lá até tarde e não queriam subir o mais rapidamente possível. Para eles aquilo era absurdo total, não conseguiam sequer o nível de empatia que falávamos há bocado.

Teresa Oliveira
É, exatamente. Eu também ouvi já histórias dessas, que é, mas como é que eles não querem... Eu mostro os meus carros e mostro as minhas férias e como é que eles não querem isso? Exato. E eles querem experiências. Uma vez uma pessoa falava comigo sobre isso com perplexidade, mas eles querem experiências. E era muito difícil para ela entender. Tem uma ligação muito diferente com o trabalho e com a vida.

José Maria Pimentel
E é desafio, não é? E o trabalho é o trabalho, porque estão lá desse caminho que, se calhar, os mais velhos têm alguma razão, em que é caminho que é preciso fazer, mas ao mesmo tempo é preciso adaptar-se ao mundo novo, não é?

Teresa Oliveira
Sim, exatamente. Exatamente. Há mundo novo em que as pessoas têm expectativas diferentes e que olham para o trabalho de forma diferente. Exato. E daí até recentemente eu ter sugerido o Big Five a essa empresa tem a ver com isso, que se calhar vale a pena recuperar instrumento que tem validação, porque não é indiferente as pessoas que nós escolhemos para a nossa organização. Eu cheguei a ter uma cliente a dizer-me que tinha tido jovem que esteve lá, eu ouvi várias, já duas vezes, jovens que estiveram lá dia, em duas situações. Outras situações uma semana, outras situações mês. E portanto, do ponto de vista da integração e dos custos, do processo e do atraso... Exato, pois é. E do impacto que tem no resto da equipa, são bastante significativos.

José Maria Pimentel
Entre outras coisas é altamente ineficiente, não é? Sim, sem dúvida. E tu, já que voltaste a falar do Big Five, eu lembro de ouvir casos de empresas que, nesse caso não era normalmente com o Big Five, era com as outras ferramentas que falávamos há bocado, usavam-nas de maneira abusiva até ao ponto de usar como ferramenta de seleção. Por exemplo, dizer coisas do tipo, nós nesta empresa só queremos pessoas com este perfil e aquele, que é absurdo total. Não é absurdo, até não acho que seja absurdo ter uma determinada preferência, mas só crer aquele perfil é matar os benefícios da diversidade.

Teresa Oliveira
Sim, e aos meus olhos é arriscado acreditar que a resposta a instrumentalista é suficiente. E de facto, tudo aquilo que eu fui lendo sobre as equipas high performing, e que eu tenho estudado, é que perante desafios complexos aquilo que acrescenta valor é a diversidade, não é a homogeneidade. E portanto quando se cria essa crença de que nós queremos todos pessoas deste estilo, ou isso se justifica pela natureza do trabalho que deve ser realizado, e determinado tipo de pensamento e de forma de ação é o mais vantajoso. Ou então vejo aí riscos da empresa ter muita dificuldade em entender o que é que se está a passar. Olha, por exemplo, a questão da empatia. Se eu não tenho capacidade, se eu não tenho pessoas que sejam capazes de entender a diversidade que está à minha volta, eu corro o risco de ter muita dificuldade em tomar decisões ajustadas. Sim, exatamente. E ficar zangado com o mundo que existe atualmente.

José Maria Pimentel
Exato, exatamente. E tiveste alguma vez casos também, Uma coisa que me parece recorrente, que é quando a administração, por exemplo, quer mudar determinado aspecto da cultura da empresa e eu imagino que há alguns casos em que o ator possa ser contratado para isso, para no fundo levar as pessoas a mudar o seu comportamento, mas depois muitas vezes falta o sinal vindo de cima. Ou seja, há uma tentativa no papel de mudar o comportamento, por exemplo, criar uma cultura, vamos por, de maior abertura ou maior tolerância ao erro, e contrata-se alguém para tentar promover essa atração nas pessoas, mas depois de cima continuam a vir os mesmos sinais.

Teresa Oliveira
Sim, a mudança do... Há uma visão, que me faz sentido, mas que aos meus olhos tem impacto imitado, que é a mudança pode ser bottom-up. Mas para a mudança ser bottom-up, nós precisamos ter características muito especiais a nível do... Portanto, da minha experiência, por exemplo, a nível de coaching de equipas, com as equipas de bordo com as quais eu já trabalhei é fundamental todas as pessoas estarem mesmo envolvidas e disponíveis para ser vulneráveis e para receberem feedback e para trocarem feedback uns com os outros e cocriarem soluções. E a nível de equipas intermédias, digamos assim, direção e middle managers, a cultura da organização faz muita diferença. E portanto tem de ser uma cultura onde efetivamente se acolha que as pessoas podem discordar, enquanto a mais isto é multinacionais. Portanto com pouca distância ao poder, ao contrário daquilo que é a nossa cultura, em que aceitam que claramente as pessoas podem discordar e ter uma visão diferente em liderança e as lideranças não se sentirem ameaçadas Por isso.

José Maria Pimentel
Porque a mudança, tu estavas a tocar num ponto importante, que a mudança mais eficaz vem de cima. É difícil a mudança vir de baixo. Nós, por acaso, há cinco minutos estávamos a falar do exemplo de uma mudança que veio de baixo. Mas é aquela mudança cultural, tanto com o efeito da pandemia, como com o efeito das novas gerações. Mas é uma mudança que tem causas exógenas que tu não controlas. Sim. Portanto, a única mudança que tu controlas é uma mudança que tem de partir de cima, não quer dizer que seja só feita de cima. Sim, pois. Tem de partir de cima.

Teresa Oliveira
Para mim é sistémica, que é, mesmo que possa haver alguma mudança de baixo, bottom-up, e há organizações que desafiam as pessoas para isso, mas se as condições no topo não são favoráveis, aos meus olhos, da minha experiência, mas é só a minha visão, não quer dizer que seja a única, aos meus olhos são mudanças com impacto muito limitado. Porque do autismo simples, eu cruzei-me com isto várias vezes ao longo da minha vida. Pessoas que ou vêm dizer que a expectativa é que sejam proativas a todos os níveis e que têm sugestões, etc, etc. E pessoas que fazem propostas às lideranças e que sentem que as propostas não são nada bem acolhidas. E fazem isto duas ou três vezes e deixam de fazer. Nós podemos questionar se a proposta está a ser feita da melhor maneira possível. Mas o que é facto é que elas sentem que há uma incongruência entre aquilo que a organização diz, que é dêem as vossas sugestões, desafiem e aquilo que a organização é capaz de acolher dessas sugestões.

José Maria Pimentel
Exato, claro, isso é que é a dificuldade. Olha, para fechar, deixa-me voltar ao ponto que nós deixámos para aí há uma hora. Uma hora que tínhamos estado a desenvolver, que é o trabalho que é feito pelo coach, no fundo levar a pessoa a se tornar objetiva, a perceber o que quer mudar e como vai mudar. Mas falta-nos aqui ainda uma diversão importante, que é entre esse passo e a pessoa de facto mudar, vão uma série de mini passos e, sobretudo, passo de tempo. Como é que isso se processa depois? Porque eu imagino que haja também desafio grande. A seguir é isso, que é a pessoa conseguir depois já ter percebido que tem de mudar, que tem de ser menos micromanager, menos conflituoso, ter menos dificuldade em dizer que não aos pedidos que lhe são feitos, andar menos a ajudar os outros. Daí até a pessoa de facto mudar, na verdade vai ter em certo sentido o passo mais difícil. Qual é o trabalho do coach aí?

Teresa Oliveira
Os processos de coaching tipicamente são longos, duram seis,

José Maria Pimentel
oito meses.

Teresa Oliveira
Exatamente porque a mudança é processo que não é imediato, isto é uma verdade lá para a Lice. Como a mudança põe em causa ou implica mudar a maneira como se olha para si, para os outros, mudar os hábitos, a maneira como nós estruturamos o trabalho, o objetivo é ao longo daquele período de tempo a pessoa faz várias experiências. E a pessoa, por exemplo, experimentar comunicar com as pessoas de outra forma, experimentar estruturar as reuniões de outra forma, estruturar reuniões de feedback de outra maneira, a pessoa chegar à conclusão de que se calhar as responsabilidades individuais dos membros da equipa não estão claramente definidas e a receitir sobre isso e portanto é processo iterativo, não É processo linear.

José Maria Pimentel
Exato, era aí que eu estava a tentar chegar.

Teresa Oliveira
Sim, é processo iterativo.

José Maria Pimentel
E o projeto... Como é que a coisa funciona? Ou seja, no fim de cada reunião tens uma espécie de trabalho de casa que a pessoa vai fazer? Vai experimentar, mudar, vai ver o que acontece e depois voltam a falar?

Teresa Oliveira
As sessões de coaching são orientadas para isso, para a pessoa fazer mudanças concretas. Já me aconteceu numa ou noutra situação a pessoa dizer que ainda não se sente preparada, tem que pensar mais sobre o tema. E isso significa que há ali uma coisa mais funda que tem de ser trabalhada. Mas Tipicamente o objetivo é que a pessoa, no final da sessão, se proponha a fazer quaisquer mudanças na maneira como se relaciona com os outros, como organiza o trabalho, como se gera a si própria e, portanto, O objetivo é que haja uma mudança concreta. Então o objetivo não é só falar sobre. Claro, pois. E as ações.

José Maria Pimentel
Aí é que está a parte mais difícil, no fundo. E aí também imagino que haja muitas dificuldades. A pessoa comprometer-se a fazer qualquer coisa, mas depois não conseguir forçar-se a fazê-lo, sobretudo quando implica uma mudança grande.

Teresa Oliveira
Se é forçado a fazer, não vai acontecer.

José Maria Pimentel
Sim, eu quero dizer, é convocar esforços para conseguir...

Teresa Oliveira
O que eu diria é, grande parte da sessão de coaching está ancorada em entender quais são as condições que precisam de ser reunidas para que a pessoa consiga fazer a mudança. Imagina o que é que ela já tentou fazer e que resultados é que observou e o que é que a impediu de fazer, que condições é que ela precisava de reunir, isto internamente e externamente. E, portanto, o objetivo da maior parte da sessão de coaching é ajudar a pessoa a refletir sobre quais são as condições que eu necessito reunir para fazer a mudança. E às vezes acontece muito uma coisa que é a pessoa no início da sessão ou mesmo nos processos pede A e ao longo do trabalho ou ao longo da sessão, ao longo do processo, ela chega à conclusão de que os seus objetivos mudaram. Isto acontece porque ela ganha nível de awareness superior sobre qual é que é o desafio. E, portanto, aquilo que ela quer mudar, afinal, não é tema, afinal, é outro tema.

José Maria Pimentel
Engraçado isso. Os próprios objetivos também não ficam definidos na pedra logo no início.

Teresa Oliveira
Sim, porque, claro que nós temos orientações globais. Nós partimos de... Não há orientações globais, nós partimos de expectativas e do que é que será sucesso. Mas às vezes a pessoa chega à conclusão de que o que é que é sucesso para aquela sessão é uma coisa ligeiramente diferente daquilo que ela tinha enunciado no início. Porque ela começa a refletir sobre o que é que ela gostava de mudar e o que é que ela gostava de mudar na sua vida e chega à conclusão que fez uma definição do problema que é insuficiente ou incompleta.

José Maria Pimentel
Exato, provavelmente vai ficar... A nova definição vai ser mais ambiciosa até, não é? Sim, sim. E há casos, nós... É uma das coisas que tínhamos prometido falar e ainda não falámos, há casos em que no teu trabalho tu acabas por perceber que a barreira que existe para a pessoa alterar o seu comportamento não tem a ver com esse lado comportamental, mas tem a ver com questões mais do foro emocional ou do foro de saúde mental, em que aí entra uma fusão, que de facto é bastante diferente do que a fusão entre a tua irmã, como dizias há bocadinho. Sim. Dos psicoterapeutas, não é? Sim. Onde é que está a fronteira? Dito assim na teoria, acho que é fácil de entender, mas na prática onde é que está a fronteira entre o coach e o psicoterapeuta, ou dizendo de outra forma, onde é que tu deixas de ir, onde é que há momento em que tu dizes, não, esta pessoa tem de ser vista por psicoterapeuta, porque isto não é problema meramente comportamental, organizacional, isto é problema de saúde mental.

Teresa Oliveira
Sim. Eu já encaminhei muitas pessoas para psicoterapia e nós na ICF temos livro branco que nos diz quais são as guidelines. Sim, temos. Depois posso partilhar contigo. Mas, do ponto de vista da minha experiência, pessoas que eu encaminhei para a psicoterapia. Por exemplo, uma pessoa que eu intuía que tinha transtorno no occidental compulsivo, por usar a expressão. O que é que estava a passar? Eu estava a tentar definir com a pessoa o que é que ela queria mudar e eu sentia que de vez em quando era difícil ela focalizar-se. Depois nos focalizamos e eu achei ok, temos aqui objetivo que é good enough para avançar E conforme eu ia desafiando a pessoa para mudanças que ela queria fazer, ela levantava dificuldades, dificuldades, dificuldades. E de repente ela começa-me a falar do investimento de tempo que ela fazia em cada reunião, em cada interação com a hierarquia, em cada interação com o par, e aquilo pareceu investimento claramente desmesurado. Já é além do cuidado da adaptação ao outro. E depois eu fiz algumas perguntas em termos de rituais. Aquela questão da verificação se o ferro está desligado ou não. Mas não uma coisa já mais complicada e ele referiu-me que tinha alguns rituais. E portanto eu encaminhei para uma terapeuta, em quem confio muito, que trabalha com pessoas com esse transtorno. Por exemplo, lembro-me de uma senhora que estava a falar sobre dificuldades na relação com a Sofia e com a sua própria equipa. E recorrentemente vinha à baila a relação dela com o pai e com o irmão. E consoante, ok, uma vez, tá ok. E consoante a conversa ia progredindo, vinha sempre uma zanga imensa em relação ao pai e ao irmão, e ao pai e ao irmão, e não me reconhecem, e as pessoas da minha equipa tal como o meu pai e o meu irmão. E eu senti que a zanga que ela tinha, a ferida emocional era tão profunda e ela estava a sofrer tanto do ponto de vista psicológico que não era o momento. Portanto, era necessário ela ir reparar, vou-lhe chamar assim, era reparar aquela dor.

José Maria Pimentel
Exato.

Teresa Oliveira
Porque era escusado tentar, aos meus olhos, era escusado, pelo menos com a minha capacidade e com as minhas competências, eu não achava que não era a melhor pessoa para ajudar, porque ela estava sistematicamente a voltar ao tema da dor sobre o pai e o irmão e a maneira como elas a tratavam.

José Maria Pimentel
Era como se houvesse... Desculpa... Diz, diz, diz. Se a base não está ok, não é só problema na base, é difícil depois de tu trabalhares no que está por cima disso. Supõe que a base esteja minimamente bem.

Teresa Oliveira
Olha, exemplo recente, uma pessoa à qual eu estava a trabalhar e ela queria estabelecer limites à equipa e quando nós estávamos a discutir a maneira como ela podia estabelecer limites à equipa, ela começa a dizer-me que se sentia imensamente culpada e que às vezes estabelecia limites e dizia que não responde e depois ia atrás das pessoas E eu comecei a ouvir coisas muito profundas do ponto de vista da culpa. E uma situação em que ela assumia que era responsável pela... Está-me só a correr uma palavra que não é nada simpática. Quase o babysitting da equipe. Mas de facto era como se ela fosse responsável por tomar conta de pessoas ainda por cima mais velhas do que ela e aquela parte da culpa que eu estabeleço em mitos e aquilo que eu ouvia não parecia nada de estranho. E eu falei da terapia, ela por acaso já estava em

José Maria Pimentel
terapia. Já estava? Já. Mas isso toca numa questão importante. Nós todos somos pessoas, não é? É uma dessas platitudes, não é? Óbvio, não é? Mas significa que nós no nosso trabalho continuamos a ser pessoas a mesma. E embora o coaching de teoria trabalhe só sobre o lado profissional, é impossível que as duas coisas não se toquem. Estou a imaginar, voltando ao nosso exercício inicial, de eu estar numa sessão de coaching contigo, eu posso estar a falar dos meus desafios a nível profissional, mas inevitavelmente está aqui a minha pessoa. Está aqui a minha pessoa com os meus medos, com as minhas frustrações, com as minhas emoções. E isso é desafio difícil para quem está deste lado também. Porque a pessoa se está a expor também, ou seja, embora teoricamente estejamos a falar apenas do lado profissional, mas a pessoa não deixa de se estar a expor e de estar a expor os comportamentos traduzem a nossa personalidade, por sua vez traduzem as nossas emoções, as nossas fragilidades. E isso, imagino que seja difícil, e imagino, se calhar não, mas imagino que em alguns casos também gera da parte de algumas pessoas uma certa defesa, não é? De não... Ok, está aqui a Teresa, eu quero me ajudar na parte profissional, mas ela estava aqui a fazer-me uma pergunta que se calhar não quero responder, ou pelo menos não quero responder com verdade, porque isso implica ir para terreno onde não me está a precisar ir,

Teresa Oliveira
não é? Sim, interessante. Tu estás a dizer, porque isto liga, quando tu me fizeste a pergunta sobre o que é que eu tinha aprendido sobre as pessoas, de facto, quando as pessoas não estiveram habituadas a processos de desenvolvimento ou nunca fizeram coaching ou não ouviram falar sobre isso, muitas vezes elas têm medo de potencial julgamento. Isso eu noto. Uma mudança ao longo das sessões é que elas vão ficando cada vez mais valoráveis e mais capazes de partilhar. Normal, na primeira segunda sessão ainda estão a...

José Maria Pimentel
Estão na ofensiva, sim, sim.

Teresa Oliveira
Quem é que é esta senhora? E acima de tudo, até que ponto é que ela me vai julgar e vai achar que eu não sou suficientemente capaz. É a história que eu crio sobre o que é que se passa na cabeça de algumas pessoas. Porque tipicamente, quando é em contexto corporativo, o coaching, na maior parte dos casos, que é financiado para pessoas que vão continuar a trabalhar na organização, nas quais a organização acredita. E, portanto, tipicamente são bons profissionais e O objetivo é que estes bons profissionais continuem lá.

José Maria Pimentel
E depois há aquela questão que nós falávamos há bocadinho, que é no contexto profissional a pessoa está habituada precisamente a ter que transmitir uma imagem de confiança, de confiabilidade, de ser uma pessoa com certeza daquilo que diz, quer dizer, confiável e, portanto, de repente ter que passar para registro em que tem que estar, inevitavelmente, as suas fragilidades é difícil.

Teresa Oliveira
Há uma frase engraçada, não me lembro daquilo, li isto, qual é que era o contexto, que é a nossa limitação para a aprendizagem, a principal limitação para a aprendizagem é aquilo que nós acreditamos que sabemos. E uma vez mais a necessidade de preservar o ego. Exatamente, exatamente. Da dificuldade de aceitar... Essa é uma boa frase. Não sei, nunca pensei sobre isso. É a minha visão, é a minha história.

José Maria Pimentel
Sei, sei. Mais do que o que não sabemos é o que achamos que sabemos, não é? É. Eu sou bom fã.

Teresa Oliveira
Sem dúvida.

José Maria Pimentel
Olha, houve... É neste tipo de conversa que eu gosto sempre de perguntar. Há alguma coisa que eu não tenha perguntado?

Teresa Oliveira
Não. Acho que não. Só salientar que isto é a visão que eu tenho do

José Maria Pimentel
coaching. Claro, é evidente. Mas foi, olha, gostei imenso, foi uma bela conversa e falar sobre estes temas, para mim, enquanto ouvinte e enquanto, enfim, anfitrião, vá, deste espaço, é sempre... Estes são temas desafiantes porque é difícil... Ou dizendo ao contrário, é muito fácil falar deste tipo de temas dizendo só coisas básicas, coisas mais ou menos óbvias e toda a gente concorda. E não foi de todo o caso esta conversa. Estotólia, muito obrigado, gostei imenso. E tens aí terceiro livro.

Teresa Oliveira
Sim, olha, eu decidi trazer este terceiro livro porque foi editado muito recentemente com umas pessoas ligadas à McKinsey nos Estados Unidos. E eu decidi trazer este livro porque uma das coisas que eu tenho verificado depois da pandemia e agora quando começou a guerra na Ucrânia e agora com esta situação mais recente em Gaza, que é como nós estamos vulneráveis. Portanto, de facto, nós não estamos preparados para lidar com mundo tão desafiante como aquele em que nós estamos a viver agora. Portanto, nós estamos preparados para mundo de previsibilidade, de certezas, onde podemos poupar a nossa energia, criando estereótipos em relação aos outros e a semente que Pouca informação nos dá tudo aquilo de que necessitamos. E aquilo que eu tenho verificado é que as pessoas estão muito desafiadas. Há muita gente a pedir coaching atualmente e, aos meus olhos, a vários níveis e não tem a ver com temas curativos, digamos assim, entre muitas aspas, mas tem mais a ver com a sensação que muita gente tem de que precisa de ganhar ferramentas para lidar com esta volatilidade e para mundo tão desafiante. E eu acho este livro interessante. Faz uma reflexão a vários níveis e tem algumas ferramentas. Aos meus olhos é bocadinho cerebral. Claro, é livro, portanto não pode dar as ferramentas muito. Falta a parte, às vezes, da reflexão e da interação. Talvez usar o livro para refletir com outras pessoas, para aprender com outras pessoas, mas pode ser útil porque, de facto, o que eu sinto é que nós não estamos preparados para mundo que para as pessoas mais jovens foi uma travagem a fundo, na crença de que as coisas iriam continuar a melhorar e que o futuro iria sempre ser melhor, por longo de grande amigualdade.

José Maria Pimentel
Sim, com muitas... Pandemia, guerra, alterações climáticas, uma série de coisas. Por acaso, tu reflestei uma coisa que eu não tinha perguntado no início, estava para perguntar e depois passou-me. Tem aumentado o número de... Tem aumentado a procura por coaching, é?

Teresa Oliveira
Olha, pode ser por outra razão qualquer que não tenha a ver com esta explicação, mas eu estou a ver muitos pedidos. Portanto, acho que mais pessoas... Tu há pouco perguntaste-me como é que eu tinha começado esta história de coaching. O meu primeiro cliente coaching, não queria que soubesse que estava a fazer coaching. E era comum na altura as pessoas dizerem coaching, ninguém me assina a fazer o meu trabalho. Mudou muito a maneira como as pessoas se relacionam com o coaching e o valor do coaching. E tem havido muitos pedidos. E eu acho que tem a ver com isto, que é... Há livro engraçado, coaching, que se chama What Got You Here Won't Get You There. Portanto, esta perspectiva de que o meu sucesso passado não assegura necessariamente o meu sucesso futuro. E, portanto, aquilo que permitiu que eu tivesse muito bons resultados até ao momento não é necessariamente aquilo que permite continuar a ter bons resultados. Seja, por exemplo, pessoas que vêm trabalhar para Portugal e querem ajuda para lidar com a nossa cultura. Seja a nível da compreensão da complexidade em que nós temos. E, portanto, a hipótese que eu ponho é que as pessoas estão bastante mais inseguras. A questionar mais a sua capacidade de terem aquilo que é necessário para entregar e para corresponder aos desafios, é a hipótese que eu ponho.

José Maria Pimentel
Mas também mais cientes disso que é bom.

Teresa Oliveira
Sim, eu creio que sim. Aliás, dos objetivos do coaching na ICF é contribuirmos para mundo melhor e que as pessoas conseguem viver de forma diferente entre si e entre os outros e lidar com esta realidade. Tanto sem dúvida. Boa frase para tu, Nere. Eu tenho o privilégio também de eu própria, quanto puzzle Em relação ao tema, eu tenho o privilégio de poder ajudar colegas. Exato. Para me ajudarem a desbloquear e notar bem os benefícios.

José Maria Pimentel
Isso é uma boa vantagem para a casa. Sem dúvida. É uma boa vantagem. Tereza, obrigadíssimo. Obrigada também pelo convite. Gostei imenso.

Teresa Oliveira
Obrigada. Obrigado.